Collaboration 원활하게 이루어지려면

새로운 방향의 평가/보상 모색
Collaboration을 촉진하기 위해 구성원들의 인식을 바꾸는 방법으로 가장 먼저 떠오르는 것은 평가/보상 제도를 바꾸는 것이다. 많은 기업이 개인 중심의 평가/보상 제도를 집단 중심으로 바꾸어 구성원 간의 Collaboration을 이끌어 내려는 노력을 기울이고 있다. 틀린 해법은 아니지만, 그렇다고 해서 정답이라고 볼 수도 없다. Washington 대학의 Michael Johnson 교수는 개인 평가에서 집단 평가로 바꿀 경우, 구성원들은 평가 기준이 바뀌었기 때문에 어쩔 수 없이 상호 간에 협력은 하게 되지만, 업무의 질적인 수준은 오히려 떨어질 수도 있다고 지적하기도 했다.
다시 말해 다른 사람과의 Collaboration은 후순위로 밀릴 수밖에 없다는 것이다. 그렇다면 대안은 무엇일까? Carol Dweck 교수는 동기 부여 요인 중 하나인 자기 학습을 강조하는 것이 바람직하다고 조언한다. 평가 지표 중에서 자기 학습과 관련된 항목이 상당한 비중을 차지할 경우, 구성원들은 다른 사람들로부터 무언가를 배울 수 있는 기회를 찾기 위해 더 많은 탐색 활동을 하게 되고 그 과정에서 자연스럽게 Collaboration이 활성화될 수 있다는 것이다.

15미터 법칙 적용 
앞서 언급하였듯이 Collaboration은 당사자 간 인간관계의 질적 수준으로부터 많은 영향을 받는다. 그렇기 때문에 구성원 간의 잦은 비공식적인 상호 작용을 유도하기 위해 회사 건물 구조를 사람들이 자주 마주치도록 만드는 기업들이 많다. 기업이 이러한 조치를 취하는 것은 MIT의 Thomas Allen 교수의 연구 결과에서 나온 ‘15미터의 법칙’을 적용하기 위한 것이다. 15미터의 법칙이란 구성원 간의 상호 작용 빈도는 거리에 반비례하는데, 거리가 15미터를 넘을 경우 구성원 간의 상호작용의 빈도가 급격히 주는 현상을 말한다. 즉, 근접성(Proximity)이 구성원 간의 상호 작용에 커다란 영향을 주는 것이다. 최근 New York 대학의 Anne Laure 교수는 여기에 더하여 Collaboration이 활발하게 이루어지길 원한다면 구성원들이 근무 시간 중에라도 다른 사람(특히 상사)의 눈치를 보지 않고 편안하게 대화를 나눌 수 있는 사적인 공간(Privacy)과 조직 차원의 승인(Permission)을 제공해야 한다고 주장하기도 했다.

숙성의 시간 부여
한편, 자주 만나서 친해졌다고 하더라도 즉시 그 효과가 나타나는 것은 아니다. 어느 정도의 숙성 기간이 필요하다. 직무 이론의 대가인 Richard Hackman 교수는 “사람들을 묶어서 팀이라는 조직 형태를 만들더라도 이들이 바로 팀이 되는 것은 아니다”라고 말한다. 구성원들이 진정한 팀워크를 발휘하면서 일을 할 수 있게 되기 위해서는 어느 정도 숙성 기간이 필요하다는 얘기다.
그 이유는 시간이 지나면서 구성원들은 서로에 대해 알게 되고, 다른 사람이 목표를 달성하기 위해서 다음에 무엇을 어떻게 할 것인지를 예측할 수 있게 되고, 그 예측에 기반하여 자신의 다음 행동을 결정하는 형태의 유기적인 움직임이 나타나기 때문이다. 같은 공간 안에서 함께 일하는 동료 간에도 일정 시간의 숙성 시간이 필요한데, 조직 간 경계를 넘어서는 구성원들 간의 Collaboration에는 보다 더 많은 숙성의 시간이 주어져야 함은 어찌 보면 당연한 것일 수 있다. 그런데 많은 조직이 숙성의 시간을 고려하지 않거나, 그 시간을 참고 기다려주지 않으며, 때로는 별로 중요한 요소가 아니라며 무시해 버리는 경향이 많다. 이 경우 애초에 기대했던 Collaboration의 효과를 얻기 힘들 수 있다는 점을 명심해야 한다.

Collaboration형 인재에 대한 인정
Collaboration을 촉진하기 위해 이에 대해 직접적으로 보상하는 방법도 생각해볼 수 있다. 실제로도 많이 사용되는 방법이고 어느 정도 효과도 있다. 예를 들어, 영업 사원의 경우 자신의 담당 제품 외에 다른 제품을 같이 판매할 경우, 이를 Collaboration으로 인정하고 이에 대해 인센티브를 지급하는 것이다. 그런데 이런 방법이 그다지 바람직하지 않다는 의견도 있다. Southern California의 Paul Adler 교수는 Collaboration의 속성상, 개인별 공헌도를 정확하게 가려내기 쉽지 않다는 점이 문제가 된다고 말한다. 자신의 공헌도에 맞게 공정하게 보상을 받지 못했다고 느끼는 구성원이 늘어나게 될 경우, 오히려 개인들은 자신의 공헌도를 줄이게 된다. 결과적으로 한 두 번은 Collaboration이 잘 이루어질 수 있지만 지속적이지는 못할 가능성이 크다는 것이다. 그렇기 때문에 Paul Adler 교수는 Collaboration이 원활하게 이루어지는 조직을 만들고자 한다면 Collaboration을 잘 하는 구성원들이 더 흥미롭고 중요한 일에 참여할 수 있는 기회를 많이 갖게 되는 개인별 명성 평가(Reputational System)를 도입하는 것이 더 바람직한 선택이라고 조언한다.

Collaboration의 핵심은 시스템이 아니라 사람
IDEO에는 Tube라는 내부 Collaboration 시스템이 있다. 애초에 Tube 구축을 담당한 팀에서는 기존에 존재하는 다양한 온라인 Collaboration 시스템 중 하나를 골라 도입하려고 생각했다. 그러나 검토 과정 중에서 이 팀이 깨달은 것은 시스템만으로는 Collaboration을 촉진할 수 없고, 어떤 경우에는 오히려 방해만 될 수도 있다는 것이었다. 이후 IDEO의 직원들이 어떻게 일하고 어떻게 Collaboration 하는지를 관찰하는 것에서부터 출발하여 사람들이 왜 정보와 지혜를 나누는지, 혹은 나누지 않는지 등에 대한 고민을 시작했다.
이 고민에는 2년이라는 시간이 걸렸고, 그동안 매주 목요일마다 개정판이 나올 정도로 무수한 수정을 거쳐 지금의 Tube가 완성되었다. IDEO는 Tube라는 시스템이 없던 시절에도 구성원간 Collaboration이 잘 되기로 유명한 회사이고, 그 구성원은 채 500명이 되지 않는다. 그럼에도 불구하고 이렇게 많은 시간과 노력을 기울였다는 사실은 사람 측면에서 얼마나 많은 고민을 해야 하는지에 대해 우리에게 적지 않은 시사점을 주고 있다.

 <출처: LG경제연구원>

Leadership l 리더십 (2)

권력(Power)이 리더를 외롭게 만들어… 휴식 병행해야

의사결정은 리더가 일상적으로 수행해야 하는 업무이지만, 필연적으로 수반되는 부담감과 피로로 인해 스트레스가 누적되어 의사결정이 저해될 뿐만 아니라 정신적인 에너지까지 고갈되어 소진으로 이어지게 된다. 그렇다고 의사결정을 피하기는 어려운 일이기 때문에, 적절한 휴식을 병행해야 할 필요가 있다.

외로운 리더(Lonely at the top)

조직에서 높은 자리에 오를수록 외로워진다는 말은 낯선 이야기만은 아니다. 임원이라는 자리에 이르기까지 많은 사람들이 경쟁에서 탈락하여 곁에 있는 사람들도 점차 줄어들 수밖에 없다.

잠재적인 경쟁자라고 할 수 있는 주변 경영진과도 진솔한 고민을 나누기는 어려울 것이다. 부하들도 자신의 평가권을 가진 상사에게 쉽게 속마음을 얘기하기는 쉽지 않다. 이 밖에도 여러 가지 이유가 있겠지만, 무엇보다 리더가 조직에서 가지게 되는 권력(Power)이 리더를 외롭게 만든다.

런던 경영대학원 M. Ena Inesi 교수의 연구에 따르면 일반적으로 사람들은 서로 호의를 주고받으며 신뢰하는 관계를 형성하지만, 권력이 개입되는 관계에서는 서로 주고받는 행위 이면에 ‘무언가 달리 원하는 게 있을 것이다’라는 생각이 자연스레 스며들게 된다는 것이다. 이로 인해 신뢰할 수 있는 관계 형성이 어려워진다. 그래서 ‘리더는 외롭다(Lonely at the top)’라는 말이 관용구처럼 사용되는 것이다.

고인 물이 썩어가듯이 개인 내적으로 쌓인 고민이나 어려움은 자신의 마음을 좀먹는 독소가 될 수 있다. 주변의 누군가에게 자신의 일상적인 고민을 공유할 필요가 있다. INSEAD 경영대학원 교수 Manfred Kets de Vries도 “고위 경영진들은 자신의 어려움을 덜어낼 수 있는 장소가 필요하다. 가슴 속에 담아 놓은 문제와 불안에 대해서 이야기할 수 있어야 한다”고 지적한 바 있다.

또한 “배우자, 동료 등에게 고민을 털어놓으며 위로나 지지를 받기도 하지만 그렇게 운이 좋은 사람은 많지 않다. 그래서 코칭이 그렇게 급속도로 성장할 수 있었다”고 말하며 어떠한 방법으로든 평소 고민을 공유할 수 있는 사람을 가까이에 두고 수시로 이야기를 나누어야 함을 강조하였다.

자기 과신

기업의 리더는 기업 내에서 성공 가도를 걸어온 사람들이다. 때문에 이들은 자신의 사고방식과 역량에 대한 자신감이 일반 구성원에 비해 강하기 마련이다.

역경을 극복해온 과거의 경험을 떠올리며 다가오는 어려운 상황도 스스로의 힘으로 극복할 수 있다는 자신감이 저변에 깔려 있는 것이다. 문제는 자신감이 지나쳐 과신으로 이어져서 자신이 한계 상황에 이르렀다는 사실을 자각하지 못할 가능성이 크다는 점이다.

이런 상황에서 갑작스레 소진이 발생할 수 있다. 본인의 육체적, 정신적 역량에 어느 정도 자신감은 가지는 것은 바람직하지만, 어떠한 인간도 무한한 에너지를 가지고 있지 않음을 인식하고 있어야 한다. 하버드 의학대학원 정신의학 교수 Gerald Kraines도 높은 지위에 있을수록 자신의 역량에 대한 자부심이 크기 때문에 현재 처해진 곤경에서 벗어나기가 더욱 어려워질 수 있음을 경고하고 있다.

자신의 역량을 과신하여 어려운 상황을 어떻게 해서든 혼자 힘으로 극복하려고 하다가 제때 스트레스를 해소하지 못하고 소진에 빠져 업무를 제대로 수행할 수 없게 될 뿐만 아니라 심신의 건강까지 해칠 수 있다는 의미이다.

특히 집단주의적 문화가 두드러지게 나타나는 동양 문화권의 리더들은 더욱 유의할 필요가 있다. 사회적으로 개인적인 어려움을 공적으로 드러내는 것을 좋게만 평가하지 않는 경향으로 인해 자신의 어려움을 어떻게 해서든 스스로 극복하려는 태도가 강하게 나타나기 때문이다.

미국 UCLA의 Shelley E. Taylor 교수가 수행한 비교문화 연구에 따르면, 집단주의 문화에서는 개인주의적인 문화에 비해서 개인적인 어려움을 겪게 되었을 때 다른 사람의 도움을 요청하는 일을 가급적 피하려는 성향을 보인다고 한다.

앞서 언급한 Gerald Kraines 교수도 미국의 경영진들은 상대적으로 쉽게 자신의 실패를 인정하며, 다시 도전하는 일을 부끄럽게 여기는 경향이 덜 나타난다고 한다. 반면 일본을 비롯한 동양 문화권에서는 개인적인 어려움을 공개적으로 호소하거나 실패하는 일에 대해서 체면이 깎이거나 수치스럽게 여기는 경향이 있기 때문에 개인적인 어려움을 드러내는 일이 더욱 어려울 수 있다고 한다.

한국의 리더들도 상황은 유사할 것이다. ‘극기’라는 가치가 미덕으로 여겨지는 문화 속에서 자신의 어려움을 다른 사람과 공유하고 공감을 통해 위로 받으며 힘을 얻는다는 일은 쉽게 선택할 수 있는 방법은 아닐 것이다. <출처: LG경제연구원>

Leadership l 리더십 (1)

리더에게도 힐링이 필요하다

소진(Burnout)이란 심리적, 정서적으로 에너지가 고갈되어 업무 수행을 하기 어려운 상태를 말한다. 이는 조직의 일반 구성원들에게만 국한된 현상이 아니다. 수 많은 의사결정, 성과에 대한 압박 등 조직의 리더에게 가해지는 책임감과 부담감은 조직의 위계가 높아질수록 더욱 증가하게 마련이다.

직장에서의 스트레스는 누구도 피하기 어렵다. 정도의 차이는 있을지언정, 스트레스를 받지 않고 직장 생활을 하는 사람을 찾기는 쉽지 않을 것이다. 특히 리더는 그 정도가 더 심할 것으로 예상할 수 있다. 리더로서 감당해야 하는 책임감과 부담감은 조직에서 더 높은 위치에 올라갈수록 비례하여 증가할 것이다. 리더가 일상적으로 내리는 의사결정 하나하나가 향후에 기업의 존망을 좌우할 정도의 영향을 끼칠 수 있기 때문이다. 하버드 의학대학원에서 수행한 연구 결과를 보면, 소진을 경험한 고위 관리자들은 96%에 달했으며 그중 3분의 1은 그 정도가 극심한 수준인 것으로 나타났다고 한다.

기업의 경영진이 되는 일은 ‘별을 달았다’라고 할 정도로 쉽지 않은 일로 여겨진다. 그런 점에서 경영진들은 정신적, 육체적으로 일반적인 수준 이상의 역량을 갖고 있을 것으로 기대된다.

그러나 사람의 에너지는 끊임없이 샘솟지 않는다. 하버드 의학대학원 정신의학과 교수 Srini Pillay에 따르면, “고위 경영진에 오를 정도의 기량을 갖고 있는 사람들은 다른 사람들에 비해 어려움을 극복할 역량이 뛰어난 것은 분명하지만, 그들도 파탄에 이를 수 있다”고 하며 지나친 과신을 경계할 필요가 있다는 점을 지적한 바 있다. 리더가 소진되어 제 역할을 하지 못하게 된다면, 시시각각 변화하는 불확실한 경영 환경과 치열한 경쟁 속에서 살아남아야 하는 기업에는 치명적인 결과를 초래할 수 있다. 리더의 소진, 그 원인과 대응 방안을 찾아본다.

소진이란?

소진(Burnout)은 심리적, 정서적, 육체적으로 에너지가 고갈된 상태를 말하며, 탈진, 피로, 우울 등의 증상과 함께 업무에 대한 부정적인 태도 및 행동이 나타나 업무 수행과 효율이 저하되는 현상을 가리킨다.

영국 랭카스터 대학교의 조직심리학 교수인 Cary Cooper는 소진 상태에 빠지게 되면, 일상적인 활동들을 평소와 같이 수행하기 어려워지고, 수면 장애, 섭식 장애, 우울증 등의 병리적인 증상까지 나타날 가능성이 있다고 한다. 즉, 작은 일에도 정서적으로 민감하게 반응하거나, 일시적인 충동을 조절하지 못하여 과격한 감정을 표출시킬 수도 있으며, 시간 투자에 비해 결과물의 질이나 양이 현저하게 떨어지고, 일을 시작하기 위해 집중하거나 의사결정을 내릴 때 시간이 더 오래 걸리는 등 전반적으로 정신적인 기능이 저하되는 현상이 나타날 수 있다. 또한 신체적으로도 쉽게 피로해지고, 잠을 이루기가 어려워진다거나 식욕이 감퇴되는 등의 증상도 발생할 수 있다는 것이다.

물론 소진은 일반 구성원에게도 발생할 수 있다. 그러나 리더의 경우 기업에 미치는 영향이 상대적으로 크기 때문에 보다 유의할 필요가 있다. 예를 들어, 수년 전 스티브 잡스의 건강이 악화되었을 때, 애플의 주가는 ‘스티브 잡스 주가’라고 일컬어질 정도로 잡스의 건강 상태에 큰 영향을 받기도 했다. 육체적인 건강의 악화와의 다소 차이는 있으나, 소진의 경우에도 리더로서의 업무 수행이 어려워진다는 측면에서는 마찬가지로 유의해야 할 것이다.

리더, 소진에 취약한 이유

일반 구성원에 비해 리더는 소진에 오히려 더 취약할 수 있다. 조직의 위계가 높아질수록 성과 창출에 대한 압박의 강도가 갈수록 강해지고 이로 인해 스트레스가 가중된다는 사실은 두말할 필요도 없을 것이다. 이외에도 리더가 보다 소진에 유의해야 하는 이유는 다양하다.

첫째, 의사결정 피로

리더는 수 많은 의사결정을 내린다. 사소한 것부터 기업의 향방에 영향을 끼치는 것까지 하루에도 다양한 의사결정을 내리고 있다. 의사결정을 내리는 일은 리더의 주요 역할 중 하나이다.

그러나 본질적으로 의사결정이란 개인이 가지고 있는 심리적인 자원을 상당히 소모시키는 일이다. 의사결정의 결과가 리더 본인뿐만 아니라 구성원 및 기업의 미래에 미칠 영향을 고려한다면 그 부담감은 결코 작다고 할 수 없다. 미국 카네기 멜론 대학교의 경제학자이자 심리학자인 George Loewenstein은 고위 경영진의 경우 매일 매일의 의사결정 과정에서 받는 부담감으로 인해 재앙에 가까운 결과를 초래할 수 있다고 지적한 바 있다.

의사결정은 심리적으로 상당한 자원을 소모하는 활동으로서 반복적인 의사결정은 의사결정 피로(Decision Fatigue)라는 현상을 불러일으킨다. 이는 지속적인 의사결정 이후에 한 개인이 내리는 의사결정의 질이 악화되는 것을 의미한다. 미국 스탠퍼드 경영대학원의 Jonathan Levav 교수의 연구에 따르면, 법정에서 판사들이 유사한 사건에 대해 가석방 판결을 내리는 빈도는 오전에 가장 높았고 시간이 지나갈수록 그 비중이 점차 감소했다고 한다. 연구자들의 설명에 따르면 이는 가석방 판결을 유보함으로써 가급적 현재 상태를 유지하여 잘못된 가석방 판결을 내릴 수 있는 위험을 피할 수 있기 때문이라고 한다. 즉 반복되는 의사결정으로 인해 피로가 누적될수록 위험을 무릅쓰는 의사결정을 내리기 보다 더 이상의 부담을 회피하는 경향을 보인다는 의미이다.

미국 플로리다 대학교의 사회심리학자 Roy Baumeister가 지적하듯이, 제 아무리 현명한 사람이라도 충분한 휴식을 취하지 않은 상태에서는 좋은 결정을 내리기 어렵다는 것이다.

<출처: LG경제연구원>

Leadership l 리더십

리더, 활발한 커뮤니케이션 이끌어내야

커뮤니케이션이 이루어지는 분위기를 만드는 것이 리더가 해야 할 첫 번째 임무이다. 이를 위해서는 우선 자신의 표정을 살펴야 한다. 분위기에 영향을 미치는 것은 상사의 표정이다. 상사가 인상을 쓰고 있으면 회의장은 귀곡산장이 된다.

직급이 올라갈수록 표정이 중요하다. 상사의 표정은 공공의 자산이다. 분위기를 부드럽게 하기 위해서는 부드러운 표정을 갖추어야 한다. 이를 위해 방안에 거울을 갖다 놓고 아침마다 거울을 보라. 부드러운 표정은 분위기에 절대적 영향을 끼친다. 인상을 쓰고 있는 상사는 부하직원 앞에서 파업을 하는 것과 같다.

둘째, 상대 얘기를 경청할 수 있어야 한다. 사람들이 얘기를 안 하는 이유 중 하나는 상대가 경청하지 않기 때문이다. 건성으로 듣고, 말을 자르고, 면박하고, 자신의 말을 진심으로 듣지 않는다는 느낌을 받기 때문에 사람들은 얘기하길 거부하는 것이다. 상대방의 얘기에 진지한 태도와 반응을 보이는 것이 우선이다. 경청하라, 그러면 사람들은 마음의 문을 열 것이다. 당신이 경청해야 상대도 당신의 얘기를 경청한다. 상사가 경청하는 조직은 정보가 위로 전달되지만 그렇지 않은 조직은 정보가 흐르지 않는다.

셋째, 지시보다는 좋은 질문을 던져야 한다. 리더의 역할은 질문을 통해 자극을 주는 것이다. 남이 하는 얘기는 남의 얘기일 뿐이다. 남의 얘기를 자신의 얘기로 만들기 위해서 해야 할 일은 좋은 질문을 던지는 것이다. 좋은 질문은 사람을 자극하고 생각하게 한다. 자신의 생각을 말로 얘기하면서 사람들은 스스로 동기를 부여하고 결심을 하게 된다. 무슨 얘기를 할까 고민하지 말고, 목표를 달성하기 위해 무슨 질문을 던질 것인가를 생각해야 한다.

커뮤니케이션을 위해서는 공감대를 형성해야 한다. 공감이란 자신을 다른 사람의 처지에 놓고 생각하며 그 사람의 느낌을 직관적으로 이해하는 능력이다. 이는 다른 사람의 입장에서 그 사람의 눈으로 보고, 그 사람의 감정을 느끼는 능력이다.

공감은 내가 다른 사람이 되었을 때 어떤 감정을 느낄지 생각해 보는 것이다. 공감은 비탄에 잠겨있는 누군가를 위로해 줄 수 있다. 비방 대신 이해할 수 있고 그렇기 때문에 노여움도 자제할 수 있다. 공감은 타인을 격려하고, 그들의 삶에 활력을 불어넣어 주기 위해 타인과 관련을 맺고 연대하는 능력이다.

낭비되는 커뮤니케이션 비용을 줄이는 법

커뮤니케이션은 비용이다. 정보는 돈이다. 정보가 잘 흐르는 조직은 성공하고 정보 흐름이 막힌 조직은 실패한다. 성공적인 조직은 커뮤니케이션 비용이 적게 들고 원시적인 조직은 커뮤니케이션에 많은 비용이 소요된다.

조직 내에서 커뮤니케이션이 제대로 이루어지지 않으면 이는 모두 비용 증가로 이어진다. 커뮤니케이션은 비용이란 인식을 분명히 해야 한다. 그러기 위해서는 커뮤니케이션을 돈으로 환산해 보아야 한다.

조직 내 소통을 막는 구성원, 보고 체계가 복잡해서 소통의 혼선을 겪는 조직, 아젠다의 성격에 맞지 않는 소통 채널을 이용하는 등의 문제 상황은 조직 내 커뮤니케이션의 양과 질을 저하시키고 결국 조직의 경쟁력을 떨어뜨리는 원인이 된다. 커뮤니케이션은 선택이 아니라 조직이 성장하고 발전하기 위해 반드시 신경 써야 하는 부분이다.

셋째, 조직의 문제이다. 대개의 경우 커뮤니케이션의 혼선은 복잡한 조직 때문에 발생한다. 도대체 누가 일을 하고, 누가 책임을 지는지 모호하다. 업무가 너무 조밀하게 나누어져 있어도 문제다. 보고 단계는 가능한 짧게 하고, 책임과 권한이 명확한 조직을 만들어야 한다. 한 눈에도 누가 일을 하는 사람인지, 누가 결정을 하고, 누구에게 보고를 하고, 누가 책임을 지는지를 알 수 있어야 한다.

상황과 사람과 시간에 맞는 도구를 사용해야 한다. 통로는 여러 가지로 나눌 수 있다. 우선 얼굴과 얼굴을 보면서 얘기할 것이냐(Face to Face), 아니면 보지 않고 할 것이냐이다. 이메일도 있고, 전화나 음성메시지도 있다. 반드시 얼굴을 보고 해야만 하는 아젠다가 있다. 개인에 대한 평가나 피드백, 위로나 충고, 코칭 같은 것은 직접 얼굴을 보면서 얘기하는 것이 낫다. 중요한 지시 같은 경우도 얼굴을 보는 것이 좋다. 편한 시간을 물어보는 것, 필요한 정보 제공 등은 이메일이 좋다. 어떤 아젠다에 대해 생각할 시간을 주는 것도 이메일이 편하다. 먼저 생각한 후 미팅을 하면 효과적으로 진행할 수 있기 때문이다. 문자메시지가 편한 경우도 있다. 회의 중에 누가 왔다는 사실, 강의 확인 등이 그렇다.

소통하려는 마인드의 중요성이다. 가정에서 부부가 싸움을 하면 그 집안은 침묵이 흐른다. 서로 얘기를 하려 하지 않기 때문이다. 회사에서 두 부서장 사이가 좋지 않다면 두 부서 사이에는 업무의 공백이 생긴다. 반드시 해야 할 얘기를 하지 않고, 전달해야 할 정보를 전달하지 않음으로 비용이 발생한다. 만일 이런 일이 정부 부처간에 발생한다면 그 손실은 말할 수 없을 것이다.

커뮤니케이션 전문가 혹은 담당조직이 필요하다. 조직은 필요성에 의해 만들어진다. 재무나 회계부서가 없는 조직은 없다. 영업조직이 없는 경우도 없다. 조직의 생존에 반드시 필요하다고 생각하기 때문이다. 반면 대부분 기업은 별도의 커뮤니케이션 조직이 없다. 있어도 그만, 없어도 그만이라고 생각하기 때문이다. 자문이나 컨설팅도 받지 않는다. 상품 전략이나 물류에 대한 자문을 받지만 커뮤니케이션에 대해서는 문제점만 제기할 뿐 별다른 조치를 취하지 않는다. 커뮤니케이션도 별도의 중요한 부분이란 것을 인식해야 한다. 별도의 조직을 신설하든지 주기적으로 외부 전문가의 도움을 받아 현 상태를 진단하고 처방해야 한다. 그래서 비용을 줄여야 한다.

커뮤니케이션을 잘하는 개인과 조직은 살아남는다. 소통하지 못하는 조직은 왕따를 당하고 경쟁력이 떨어진다. 커뮤니케이션의 생산성 향상은 조직의 미래를 좌우하는 중요한 경쟁력이 된다.

<출처: SERI>

Leadership l 조직관리(2)

스스로 일하는 조직 혁신 DNA 있어야 가능

보험회사 직원이던 하인리히(Herbert William Heinrich)는 노동 재해 5천 건을 분석한 뒤, 중상 이상의 재해가 발생하기 전, 동일 원인의 경상 재해가 29건 발생하고, 재해는 피했지만 동일 원인의 잠재적 사건이 300건 발생한다는 것을 발견했다. 의미인 즉, 중대한 사건이 발생하기 전 항상 어떤 신호가 존재하며 그 신호를 파악하여 사전에 대응을 한다면 사건의 예방도 가능하다는 것이다.

정보의 홍수 속에 우리는 시장의 변화, 기업들의 동향들을 어렵지 않게 접할 수 있다. 그러나 이런 변화를 알고만 있는 것으로는 기업의 지속적인 성장과 혁신은 불가능하다. 경쟁사에 비해 발 빠르게 변화에 대응하고 시장을 선점하는 것이 매우 중요할 것이다. 그러나 쉽지만은 않은 일이다.

미시간 대학교의 로버트 퀸(Robert E. Quinn) 교수는 변화에 대처하는 유형을 4가지로 정리했다. 첫 번째는 버티기 유형으로, 뒤늦게라도 변화의 필요성을 알았지만 당장의 변화를 회피하다가 결국은 서서히 위기에 빠지는 사람을 일컫는다.

두 번째는 위기를 가장 먼저 감지하지만, 조직을 먼저 생각하지 않고 개인적인 생존 전략을 구사하는 유형이다. 세 번째는 도덕적 해이에 빠지는 유형이다. 위기가 다가오는 것을 알고 있지만, 자신이 있는 동안에는 위기가 닥치지 않을 것으로 생각하고 침묵해 버리는 스타일이다. 심지어 조직의 문제를 묵인하기도 한다.

마지막은 적극적으로 나서서 변화를 이끌어 나가는 유형이다. 퀸 교수에 따르면 이런 유형은 변화의 흐름을 간과하지 않고 과감하게 변화를 전파, 주도한다고 한다.

스스로 일하는 조직을 만들기 위해서는 구성원들이 변화를 미리 포착하고 능동적으로 대응해 나가도록 만드는 것이 매우 중요하다. 이는 혁신 DNA가 내재되어 있지 않고서는 불가능하다.

리더가 ‘혁신 없이는 성공도 없다’는 혁신의 중요성을 전파하고, 구성원들이 항상 새롭고 도전적인 일에 몰입할 수 있도록 만들어야 할 것이다. 창의와 혁신은 R&D 조직에 국한된 것이 아니다. 혁신은 모든 직원의 핵심 업무가 되어야 한다. 외부 변화에 구성원들이 어떻게 대처하고 있고 어떤 준비들을 하고 있는지 챙겨볼 필요도 있다. 필요하다면 교육을 통해서 혁신의 필요성과 방법을 전달하는 것도 고려해볼 만하다.

불필요한 일을 제거하고 중요한 일에 몰입하게 하라

조직 심리학 박사인 로버스 서튼(Robert Sutton) 교수는 ‘부하들이 일을 못 하게 만드는 사람’은 나쁜 리더인 반면, ‘부하들이 제대로 일할 수 있게 해 주는 사람’이 훌륭한 리더라고 말했다. 서튼은 구성원들이 자율적이고 창의적으로 제대로 일할 수 있도록 만들려면 회의나 잡무를 줄이는 것부터 시작하라고 주장하고 있다.

조직 내에는 누군가 할 수밖에 없지만, 성과에 직결되지 않는 업무들이 분명 존재한다. 그리고 ‘꼭 필요한 일인가?’라는 회의감을 갖게 만드는 일도 있다. 상당수의 구성원이 그런 일에 매달리고 있다면 그 조직에서 자율과 창의는 찾아보기 힘들 것이다.

이런 일들은 과감하게 없애거나 IT 시스템의 도움으로 최소화할 필요가 있다. 그리고 보다 의미있고 핵심적인 업무들을 발굴해서 구성원들이 이런 일에 자신의 열정과 노력을 집중할 수 있도록 만드는 것이 중요하다.

정해진 업무 시간에 핵심 업무에 몰입하기 위해서는 일하는 방식의 변화도 필요하다. 예를 들어, 집중 근무 시간을 두어 회의나 다른 업무들에 방해받지 않고 그 날 해결해야 할 업무들에 몰입하도록 하는 것도 방법이다. 그리고 일의 중요성과 시급성을 구분하여 일의 우선순위를 정해 놓는 것도 업무 생산성 향상에 도움이 될 수 있다.

자신이 하는 일이 가치 있고 그런 일들을 통해 성장하고 있다는 느낌을 갖게 만드는 것이 자율과 창의를 불러일으키는 시금석이 된다. 조직 차원에서 이를 뒷받침할 수 있도록 업무 배정이나 일하는 방식에 관심을 가져야 할 것이다.

공평한 나눔이 아닌 공정한 보상에 초점

구성원들의 열정과 주도성을 이끌어 내는 데 있어 보상은 무시할 수 없는 요소이다. 누구나 자기가 노력한 만큼의 대가를 원하고 그런 욕구가 충족되지 않을 때 구성원들은 회사가 자신의 노력을 인정해 주지 않는다고 생각하여 한 발 뒤로 물러서기 마련이다.

온라인 취업사이트 사람인(www.saramin.co.kr)이 실시한 설문조사에도 적절한 보상의 중요성이 강조되고 있다. 직장인 753명을 대상으로 ‘당신은 갤러리족에 속합니까?’라고 질문한 결과, 응답자의 32%가 ‘예’라고 답했다.

갤러리족이 된 이유를 묻는 질문에는 ‘노력만큼 성과를 인정해 주지 않기 때문에’가 19%로 1위로 꼽혔다. 흥미로운 것은 ‘회사에 문제가 생긴다면 어떻게 행동할 것인가?’라는 질문에 갤러리족의 23%가 ‘나에게 돌아올 혜택을 생각해서 판단한다’고 응답했고, 갤러리족이 아닌 직장인들은 37%가 ‘적극적으로 개입해서 해결하려고 노력한다’고 답했다.

보상이 구성원들에게 지시를 잘 따른 대가로 인식되거나 나눠먹기식으로 이루어지면 오히려 자율과 창의를 저해할 수 있다. 그보다는 새로운 도전에 나서고 차별적인 성과를 창출한 것에 대해 금전적·비금전적 측면에서 공정한 보상이 이루어져야 구성원들을 더 효과적으로 동기부여할 수 있다.

또한 주도적으로 일하며 탁월한 성과를 낸 직원에게는 배경을 불문하고 성장 기회를 제공하고 성과를 인정해 주는 시스템 구축도 놓쳐서는 안 될 중요한 포인트이다.

고졸 출신으로 글로벌 운송 기업 페덱스(FedEx)의 COO 자리까지 오른 마이클 더커는 한 매체와의 인터뷰에서 “우리 회사에 유리 천장은 없다. 어떤 배경을 갖고 있든 열심히 하면 전폭적으로 지원한다. 이는 구성원들이 열정을 가지고 스스로 일하도록 만드는 핵심 요소이다”고 이야기하고 있다.

탁월한 리더가 기업을 성공으로 이끌기도 한다. 하지만 이러한 성공이 한순간으로 그치지 않고 지속적인 성장으로 연결되기 위해서는 창의와 자율을 겸비한 구성원들의 힘이 더해지지 않고서는 불가능하다. 우리에게 잘 알려진 ‘성공 기업’, ‘혁신 기업’들을 보더라도 탁월한 리더뿐만 아니라 구성원들의 자발적인 노력과 창의적인 성과가 있었기에 세상의 주목을 받을 수 있었다.

<출처: LG 경제연구원>

Leadership l 조직관리(1)

‘지시에 의해 움직이는 조직 VS 스스로 일하는 조직’

리더의 명령과 지시가 없어도 자율과 창의에 의해 스스로 움직이는 조직은 기업들이 원하는 가장 이상적인 모습 중 하나이다. 구성원 한 명 한 명이 주도성을 가지고 업무에 임할 때 고객에게 보다 나은 가치를 제공할 수 있고, 예기치 않은 위기에서도 결속력을 발휘하여 극복할 수 있기 때문일 것이다.

그러나 전반적으로 직장인들의 업무 몰입도나 기업에 대한 주인의식이 높지는 않은 것 같다. 글로벌 경영 컨설팅업체 타워스왓슨(Towers Watson)이 직장인들을 대상으로 업무 몰입도를 조사한 결과, 한국 직장인 응답자 중 6%만이 ‘회사 일에 몰입한다’고 답했다. 글로벌 평균인 21%에 비해 상당히 낮았다. 게다가 한국 응답자의 48%는 ‘몰입하지 않거나 마지못해 일한다’고 했다. 우리 조직 구성원들이 열정을 가지고 창의·자율적으로 움직이려는 모습이 아직 부족하다고 판단되는 것이다.

업무몰입도, 한국직장인 6%, 글로벌 21% 보다 낮아

자율, 창의가 새로이 부상하는 경영 화두는 아니나, 최근 우리 기업들이 놓인 상황을 고려할 때 더욱 중요해지고 있는 이슈임에는 틀림없다. 얼마 전까지만 해도 한국 기업들이 선진 기업의 경영 방식을 배우고 시장 선도 제품을 따라가기 위해 노력해 왔지만, 이제는 모바일이나 디스플레이 분야 등에서 세계를 선도해 나가고 있다. 더 이상 배울 상대도, 모방할 제품도 많지 않은 것이다. 이제 지속적으로 경쟁사를 압도할 수 있는 제품과 서비스를 창출하지 못하면 바로 경쟁에서 뒤처져 버린다. 이럴 때일수록 구성원들이 스스로 사고하는 힘을 키워 기업의 변화를 이끌고 새로운 제품과 서비스를 창출해 내도록 하는 것이 필요하다.

그런데 조직 구성원들도 할 말이 많다. 주도성을 가지고 창의적으로 일하고 싶지만, 제반 환경이 이를 뒷받침해 주지 못한다는 것이다. 그렇다면 스스로 일하는 조직을 어떻게 만들 수 있을까? 구성원들의 창의와 자율을 통해 스스로 일하는 조직을 만들기 위해서는 무엇보다 인사 측면에서의 고민이 선행되어야 할 것이다.

첫째, 모두 이해 공감하는 목표 설정

모두가 이해, 공감하는 목표 설정이 우선 스스로 일하는 조직을 만들기 위한 첫 번째 단추는 목표 설정 과정에 있다. 목표가 없는 삶은 지도 없이 망망대해를 떠다니는 배와 같다고 한다. 기업 경영에서도 목표 설정은 효과적인 자원 활용을 통한 성과 창출에 중요한 요소이다. 다만, 목표 자체의 중요성에 비해, 누가 목표를 설정하고 그것이 누구의 머릿속에 있는지에 대해서는 관심이 덜한 것이 사실이다.

명령과 지시에 의해 움직이는 것이 보다 더 효과적인 조직이라면 관리의 주체인 리더가 목표를 명확하게 알고 있는 것이 중요할 수 있다. 이런 조직에서의 성패는 리더가 얼마나 효과적으로 일을 분담시키고 정확하게 지시하느냐 여부에 달려 있을 것이다.

그러나 구성원의 창의와 자율에 의해 스스로 일하는 조직을 만들고자 한다면 목표가 리더의 머릿속에만 있어서는 안 된다. 모든 구성원이 지향점을 명확히 알고 있어야 시간과 자원의 낭비를 최소화하면서 자발적이고 창의적으로 일할 수 있기 때문이다. 경우에 따라서는 목표 설정에 구성원들을 참여시키고 공감대 형성을 도모할 필요도 있다.

많은 기업이 성과 관리 프로세스를 도입하면서 리더와 구성원들 사이의 목표 설정, 합의 과정을 중요하게 생각하고 있다. 하지만 현업에서는 이러한 과정이 형식에 그칠 뿐, 리더의 일방적인 요구와 지시에 의해 목표가 설정되는 경우가 적지 않다. 이럴 경우, 구성원들의 목표 달성 의지는 저하되고 자율과 창의성 발현은 요원할 수밖에 없다.

목표는 열정을 깨우고 실행을 견인하는 힘을 가지고 있다. 스스로 일하는 조직을 만들기 위해서는 무엇보다 구성원 한 명 한 명의 머릿속에 분명한 목표를 자리 잡게 하는 것이 중요할 것이다.

따라가기보다 리딩 위한 위임도 필요

구성원들이 창의적이고 스스로 일할 수 있는 조직을 만들기 위해 눈여겨 봐야 할 영역 중 하나가 리더십이다. 리더가 구성원들의 창의와 자율이 잘 발휘될 수 있는 조직 분위기를 만드는 데 중요한 역할을 하기 때문이다. 취업 포털 잡코리아가 직장인들을 대상으로 ‘회사가 직원의 창의성을 살려줍니까?’라고 설문 조사한 결과, 응답자의 63%가 ‘그렇지 않다’고 답했다. 또한, ‘창의적 조직이 되는 데 필요한 것은 무엇입니까?’라는 질문에 응답자들은 ‘다양한 개성을 발휘할 수 있도록 자율적인 분위기를 만드는 것’을 1순위로 꼽았다. ‘창의적인 아이디어를 알아보는 상사와 경영진의 통찰력’, ‘도전 지향적인 상사’가 그 뒤를 이었다. 한국 조직의 구성원들도 역시 창의·자율적인 조직을 만들기 위해서는 리더가 다양성을 인정하고, 이를 발휘할 수 있는 환경 구축이 중요하다고 인식하고 있는 것이다.

물론, 지시/관리형 리더십이 효과를 발휘하는 경우도 있다. 예를 들어, 정해진 프로세스에 따라 빈틈없이 일을 처리해야 하거나, 위기 혹은 갑작스럽게 발생한 이슈를 처리해야 하는 조직에서는 일사불란한 움직임이 중요하기 때문이다. 그러나 이런 경우라 하더라도 ‘시킨 대로 해’라는 식의 강압적인 모습은 리더가 지양할 필요가 있다. 경영 환경이 하루가 다르게 변화하고 기업들의 혁신 속도가 빨라질수록 리더 한 사람에게 의지하기에는 위험이 따를 수 있다. 위기에 직면한 기업에게도 리더보다는 구성원 한 명 한 명의 열정과 노력이 더 큰 힘이 될 수 있다. 역사 속에서도 상명하달식의 리더십 체계를 자율과 권한위임형으로 전환시킨 뒤 위기를 극복한 사례를 찾아볼 수 있다.

지시와 통제에 익숙한 구성원들은 리더의 입만 바라보는 경우가 많다. 반면, 구성원들에게 스스로 고민하게 하고 업무 처리의 권한을 준다면 적극적으로 일하고 창의적으로 일하게 할 수 있다. 다만, 권한위임이 무조건적인 무장 해제로 비춰지지 않도록 하기 위해서는 명확한 책임 부여와 모니터링 기능도 간과되어서는 안 될 것이다. <출처: LG 경제연구원>

Leadership l 고사(故事)를 통해 본 인재 판별법(2)

사람은 쓰고 버리는 자원 아닌 창의와 열정의 ‘원천’

인재를 알아보는 기술이 있어도, 그 마음을 얻지 못하면 전부 남의 차지가 되고 만다. 그래서 관중이 갈파한 쟁인(爭人) 역시 인재 초치(人材 招致)와 인심 장악(人心 掌握)의 두 가지 의미를 모두 포함하고 있다.

사람은 쓰다가 소모되면 버리는 자원(Resource)이 아니다. 무한한 지혜와 창의, 열정의 원천(Source)이다. 이런 사실을 이해하고 인재를 진정 아끼는 마음, 그것이 마음을 얻는 출발점이 될 수 있을 것이다.

유소의 <인물지> 인재판별법이 있다. 우선 명성이 실력의 전부라는 생각은 곤란하다. 많은 경우 주변의 평판을 듣고 인물을 평가하게 된다. 이때 반드시 한두 사람이 아닌 인물의 동료, 부하, 상사 등 두루 평판을 듣고 인물을 파악하는 것이 필요하다.

나아가 그 경우에도 주변 인물들이 대부분 동향이나 동문 등 지인들이어서 편향된 의견은 아닌지 살펴보는 것도 필요하다.

또 자신의 감정과 선호에 지나치게 좌우되어서는 곤란하다. 인사권자가 감정에 휘둘리면 우직한 사람보다는 재빠르고 간사한 인물들이 판을 치게 될 우려가 크다. 호방한 사람에 비해 신중하고 겸손한 성품을 가진 사람의 경우 뜻과 야망이 크더라도 그릇이 작다고 과소평가되는 경우가 많다. 삼국지의 영웅 유비처럼 오히려 이와 같은 인재가 최상의 인재라고 유소는 지적하고 있다.

여기에 유사성 오류를 조심해야 한다. 자신과 유사한 인물의 단점은 간과하고, 상이한 인물의 장점은 평가절하하는 경우가 흔히 발생한다. 제갈량이 자신과 같은 스타일인 마속의 능력을 지나치게 높이 산 탓에 큰 실패를 자처한 것도 그러한 연유이다.

또 당장 처한 상황으로만 인물을 판단해서는 곤란하다. 성과가 매우 좋거나 그 반대의 경우, 그 사람의 실제 재능에 비해 평가가 지나치게 좋거나 나쁜 경우가 있다. 전후의 상황을 잘 살펴본 연후에 판단하는 것이 필요하다.

인사 결정의 기술

지와 용을 모두 갖춘 인재는 매우 드물다. 현실적으로 인사의 과제는 인재가 가진 재능을 잘 살려 적재적소에 배치, 활용하는 것이라고 말할 수 있다.

참모로 유능하지만, 지휘관이 될 수 없는 인물을 지휘관으로 쓰거나, 용맹하지만 적을 과소평가하는 장수를 책임자로 선발하는 경우 실패 가능성은 높아진다. 전자의 대표적인 경우로 읍참마속 고사의 마속을, 후자의 사례로는 형주를 잃게 만든 말년의 관우를 들 수 있다. 두 가지 모두 조직에 치명적인 손실을 가져오게 된 경우다.

따라서 올바른 인사결정을 위해서는 두 가지를 잘 알아야 한다. 첫째는 그 인물의 능력을 잘 이해해야 한다. 용인(用人)에 있어서 가장 중요한 것은 사람을 부리는 테크닉보다는 그 인물의 강점과 약점을 잘 아는 것이다. 다음으로, 그 사람에게 맞는 자리에 배치하는 것이다. 쉽게 말해, 인물의 역량을 잘 파악하고, 다음으로 그와 궁합이 맞는 자리에 앉히는 것이 중요하다는 말이다. 그래서 인물의 이해와 함께 일의 이해가 선행되어야 한다.

인물의 이해

인재가 가진 역량에 대해서는 기업마다 해당 기업이 추구하는 인재상을 반영한 고유한 역량 모델을 사용하여 평가하면 된다. 여기에서 중요한 부분은 객관적 평가 역량을 갖춘 전문 평가자의 확보라고 볼 수 있다.

그리고 평가 대상 인재가 리더라고 한다면 리더십 스타일 유형을 파악하는 것도 필요하다. 담당하게 될 조직의 상황에 따라 효과적인 리더십 스타일과 비효과적인 리더십 스타일이 있기 때문이다. 턴어라운드가 필요한 사업에는 지시형, 솔선수범형의 리더가 맞는다든지, 연구개발 조직에는 민주형, 육성형 리더가 보다 적합하다는 정도의 공감대는 있는 듯하다. 리더십스타일 구분은 활용 목적과 상황에 적합한 유형 구분을 활용하는 것이 바람직하다.

업무의 이해

인재를 선발하는 인사 결정에서 아직 간과되고 있는 부분이 맡길 일에 대한 고려 부분이다. 일은 두 가지 측면으로 구분해 볼 수 있다. 하나는 직무 그 자체이고, 다른 하나는 조직풍토이다. 전자는 직무 중심의 역량을 추출하여 적용하는 부분이므로 앞서 역량평가에서 함께 고려하면 된다. 그러나 상사의 기대와 구성원의 기대라는 조직풍토 측면은 아직 제대로 고려되지 못하는 경우가 많다.

조직풍토(Organizational Climate)란 일을 수행함에 있어 직접 영향을 미치는 업무 환경의 여러 측면에 대한 인식을 말한다. 예를 들어, 해당 조직이 얼마나 유연성을 필요로 하는지, 어느 정도로 조직 목표와 개인별 책임이 명확히 정의되어 있으며, 구성원의 수행 성과에 따른 보상과 인정이 공정하게 운영되고 있는지, 조직에 대한 구성원의 일체감과 자부심은 어느 정도인지 등에 대한 인식을 의미한다.

이와 같은 조직풍토의 각 차원에 대한 직속상사와 구성원의 기대에 후보자가 어느 정도 잘 합치되는가에 대한 고려가 매우 중요하다.

일례로 신기술을 개발해야 하는 조직을 맡길 후보라면, 직속 상사나 구성원 입장에서 불필요한 형식이나 절차, 제약을 제거하고 구성원들이 역동적으로 움직일 수 있도록 의사소통이나 권한위임을 해 나가는 역할이 기대된다.

만약 이런 기대와는 달리 권위적이고 가부장적인 리더를 해당 직위에 앉힌다면 실패는 불을 보듯 뻔한 일이 될 수가 있다.

그래서 이와 같은 조직풍토 측면이 인재의 배치 이후 성패에 미치는 영향 측면에서 역량이나 리더십스타일보다 더욱 크다고 한다.

따라서 이런 종합적 고려 이후에 가장 적임자가 누구인지 판단하는 것이 바람직하다.

<출처: LG 경제연구원>

Leadership l 고사(故事)를 통해 본 인재 판별법 (1)

인재의 평가 주의점과 성공적인 인재 선발 방법

정확한 평가를 통한 인재 선발과 적재적소 배치는 조직에서 성패를 좌우하는 중요한 요인이다. 그래서 ‘인사가 만사’라는 말을 우리 주변에서도 흔히 들을 수 있다. 그러나 인재에 대한 정확한 평가가 중요하다는 것을 아는 것과 그것을 실제로 성공적으로 실행하는 것은 다른 이야기이다.

‘천하를 다투려거든 먼저 인재를 다투어라(夫爭天下者 必先爭人).’ 중국 춘추시대에 제나라를 강대국으로 이끈 명재상 관중(管仲)의 말이다. 지금과 같이 창의적 인재가 중요한 시대에는 더욱 되새겨볼 만한 말인 듯하다.

이처럼 인재를 강조하는 이유는 명확하다. 기본적으로 우수한 인재와 평균적인 인력 간의 성과 차이가 크기 때문이다. 이런 성과의 차이는 업무 난이도가 높을수록 더 벌어진다. 클라우디오 아라오즈는 생산직원의 경우 20%, 보험판매원은 120%, 재무전문가의 경우에는 600% 이상의 격차가 나타난다고 지적하고 있다.

그리고 바서만, 노리아, 아난드의 연구에 의하면 올바른 리더의 선택은 기업 실적과 가치에서 최대 40%까지 차이를 만들어낸다고 한다. 특히 리더의 경우 한두 사람의 개인적 성과가 아니라 조직 전체의 성과이므로 실제 그 영향도는 더 크다. 기업이 우수한 인재, 특히 리더를 선발하는 데 많은 노력과 자원을 쓰고 있는 이유이다.

그런데 문제는 인재 판별의 중요성을 인식하기는 쉽지만, 이를 실제 성공적으로 실행하는 것은 어렵다는 점이다.

우수 인재 선발이 어려운 이유

우수 인재를 선발하는 것이 어려운 이유는 2가지로 나누어 볼 수 있다. 첫째는 인재의 희소성이고, 두 번째는 객관적인 인물 평가의 어려움이다.

● 인재의 희소성

먼저, 인재 자체의 희소성이다. 일반적으로 우수한 성과를 내는 뛰어난 인재의 수는 얼마 되지 않는다. 인력을 유형별로 구분해 보면, 특정 분야의 재능을 토대로 일정 성과를 내는 사람(人才)들이 가장 많다. 하지만 상위의 탁월한 인재는 정규분포 도표처럼 희소한 법이다. 지모지략이 뛰어난 영재(英才)와 담력과 용기가 뛰어난 웅재(雄才)의 재능을 모두 겸비한 인재(人材)는 조직을 떠받치는 기둥이 될 재목이지만 매우 희소한 것이다. 게다가 조직의 성과나 명성에 오히려 손해를 끼치는 사람(人災)들도 종종 있는 법이다. 결국 우수한 인재를 채용하게 될 확률은 자연히 낮아지게 된다.

● 인물 평가의 어려움 

또 하나의 문제는, 인물을 객관적으로 평가하는 일이 어렵다는 점이다. 가뜩이나 부족한 인재조차도 제대로 알아보지 못해 놓치고 엉뚱한 인물을 발탁하여 실패하는 경우가 그래서 생기는 법이다(<지상병담> 참고). 크게는 국가의 고위직 인물 선발부터, 작게는 개인의 배우자 선택까지 인물에 대한 평가는 쉬운 게 없다. 국가의 인사에 잡음이 없었던 적이 없고, 배우자와의 결혼을 한 번도 후회하지 않은 사람도 거의 없는 것은 어찌 보면 당연한 결과라고 하겠다. 열 길 물속은 알아도 한 길 사람 속은 모르기 때문이다.

● 인재 감별의 성공률

재미있는 것은 이 2가지 장애 요인이 겹치게 되면 우리가 인재를 제대로 판별할 확률이 현저하게 낮아지게 된다는 사실이다. 예를 들어 보자.

인재의 분포는 열 명 중 한 명 꼴(10%)이고, 인물 평가의 정확성은 90%인 경우를 가정해 보자. 열에 아홉은 인물을 제대로 가려내므로 정확한 편이라는 생각을 얼핏 할 수 있다. 하지만 이 경우 인재를 제대로 감별할 확률은 결론적으로 50%에 불과하다.

이유를 설명하자면 이렇다. 총 100명이 있다고 할 때 인재의 수는 전부 10명이다. 이 10명의 인재 중에서 9명(90%)은 제대로 선발이 되지만 한 명은 아쉽게 탈락하게 된다. 그래도 여기까지는 괜찮다. 문제는 90명 중에서 81명(90%)은 제대로 범재로 평가를 받지만 9명(10%)이 우수 인재로 잘못 평가받는다는 사실이다.

결과적으로 우수 인재로 선발된 18명 중에서 9명(50%)만이 실제로 인재인 결과가 발생하게 된다. 이렇게 잘못된 인물 판단이 주요 직책에 있어서라면 그 영향은 더욱 심각할 수 있다.

한 사람의 인재를 선발하면서도 조금 더 신중하게 접근해서 잘못된 인사결정을 피해야 하는 이유다.

정확한 인재 평가의 방해요인

앞서 언급한 인재의 희소성 문제는 기업으로서는 단기적으로 통제 불가능하다. 기업의 입장에서는 인재를 제대로 감별하는 안목을 키우는 것이 최선의 대안이다. 그래서 인재의 정확한 평가를 저해하는 이유를 이해하고, 객관적인 인재 판단이 가능한 방안을 모색하는 것이 필요하다.

먼저, 인재 평가의 오류가 생기는 원인부터 살펴보자. 사람을 제대로 알아보기 어려운 것은 쓰는 사람과 쓰이는 사람의 양쪽에서 다 문제가 발생한 탓이다. 쓰이는 사람 입장에서는 자신을 잘 포장하기를 원한다. 말을 그럴듯하게 하고 얼굴을 거짓으로 꾸며서 약점은 드러나지 않기 위해 노력하게 된다.

또 의도적으로 꾸미지는 않더라도 화려한 경력과 배경을 가지고 있어 얼핏 우수한 인재로 보이는 경우도 있다. 하지만 기업의 입장에서는 이런 사이비(似而非) 인재를 잘 골라내야 한다. 그러기 위해서는 인재 평가에서 발생하는 오류와 함정이 무엇인지 잘 이해해야 한다.

<출처: LG 경제연구원>

(다음 호에 이어짐)

Leadership l 조직변환 리더십 (3)

CEO와 리더간 전략과 평가의 커뮤니케이션 해야

CEO와 리더들 간 ‘전략과 평가의 일상적 커뮤니케이션 하기’가 이뤄지지 않으면, CEO의 비전과 포부, 도전적인 성과 목표 등 그 모든 것이 당초의 혁신 취지를 잃고, 오히려 조직을 얼어붙게 만드는 냉혹한 체벌용 막대기로 작동하게 된다.

전략의 커뮤니케이션 하기 의미는, CEO와 리더들 간 상시적이고도 대인적인 전략적 커뮤니케이션을 뜻한다. CEO가 생각하는 전략적 방향과 현장 리더들이 생각하는 실행 방안에 대해 깊이 있는 대화를 나누는 것이다.

즉, CEO와 리더들이 시장과 고객에 대한 각자의 통찰력(Insight)을 가지고 심도 있는 질의와 논쟁을 하는 것이다. CEO 머릿속의 비전과 리더들의 현장 체험이 융합되면서, CEO는 회사 전체를 지향하는 방향으로 보다 올바르게 리드해 갈 수 있고, 현장의 리더들은 방향성을 잃지 않으면서 자신감을 가지고 목표에 매진할 수 있다.

평가의 커뮤니케이션 하기란, 상시적인 전략적 커뮤니케이션을 기반으로, 일의 과정에 대해 평가하는 것을 의미한다. 연간 1회, 재무적 수치 결과에 의존한 기계적인 평가를 지양하고, 일하는 과정을 직접 들여다보면서 ‘어떻게 판단하고 일을 처리하는가, 장애물은 어떻게 극복하는가’ 등에 대해 총체적으로 평가하는 것이다.

연간 일회성의 기계적 평가는 새로운 변화를 위한 노력을 활성화시키기 보다, ‘현상 유지’에 에너지를 더 많이 투입하도록 만든다. 상호 커뮤니케이션에 기반한 과정 중심의 평가는, 사람들로 하여금 보다 심리적 안정감을 가지고 조직 목표를 쫓을 수 있게끔 해 준다. P&G의 앨런 래플리는 사업 책임자들과 회사의 비전과 전략에 대해 치열히 토론하고 논의하는 가운데, 사람에 대한 평가도 함께 수행했다.

래플리는 사업 책임자들을 만나는 중간중간 그에 대한 평가를 이사회에 보고했으며, 이사회와 함께 협업하면서 다음 승진자들을 결정해 나갔다. P&G의 리더들은 CEO가 최종 숫자만 가지고 평가하는 것이 아니라, 일의 과정을 중시하여 평가한다는 믿음을 가질 수 있었고, ‘마른 수건 짜내기식 최종 숫자 내기’ 보다는 회사의 비전 달성을 위해 필요한, 올바른 일 자체에 더욱 몰입할 수 있게 됐다.

변화의 방법 (How to) 전파

실행에 있어서 무조건적으로 “과감히 도전하라”고 외치는 것은 상당히 위험한 일이다. 잘 알지 못하는 분야에 무조건 과감히 도전하다가는 실패하기 쉽다. 짐 콜린스는 ‘위대한 기업의 선택’이라는 저서에서 “성공한 기업들은 더 조심하고 조심한다. 오히려 조심성 없이 도전한 기업들이 더 많이 실패한다”라고 지적했다.

과감한 도전 이전에 ‘무엇을 어떻게 해야 하는지’에 대한 충분한 지식이 있어야 한다. 새로운 변화를 추진하는 기업들의 경우, 과거에 가보지 않은 길을 가야 하는 경우가 많다. 이때 경험과 지식이 부족한 채로 ‘도전’이라는 압력에 휘말려 일을 추진하다가는 성과는 고사하고 기존의 투자 자원까지 잃을 우려가 있다.

새로운 방법을 학습하는 길로는 크게 두 가지 정도 고려할 수 있다. 첫째, 리더를 외부로부터 영입하는 방법이다. 즉 새로운 방식으로 일해 본 경험을 가진 사람을 담당자로 영입하는 것이다. ‘경영은 예술이다’라는 말이 있듯, 일하는 방식은 문서로만 배울 수 있는 것이 아니다. 암묵적인 지식이 있는데, 이를 조직 내 습득하기 위해선, 암묵적 지식을 갖춘 사람을 내부로 영입하여 보고 배우는 방법이 빠를 수 있다.

예컨대 루 거스너의 경우 IBM에 영입된 이후, 자신의 사고방식과 일 처리 방식을 IBM 리더들에게 전수했는데, 주로 회의를 하는 가운데 질의를 통해 그 방법을 습득하도록 했다. 루 거스너는 리더가 갖추어야 할 역량을 크게 ‘전략적 통찰력 (Strategic Insight)’와 ‘전략적 실행 (Strategic Execution)’의 2가지로 보고 그 역량을 학습할 수 있는 형태로 질문을 하고 답하도록 만들었다 (Leading by Questions).

둘째, 외부 영입이 마땅치 않을 경우에는, 전문가를 고용하는 방법을 생각해 볼 수 있다. 월풀의 예를 보면, 조직 내 혁신을 추진하면서 유명 대학의 교수, 현직 컨설턴트 등을 고용하여 자사에 맞는 방법론들을 만들었다. 이를 기반으로 내부 전문가들을 육성했으며, 이들이 다시 전 조직에 방법론들을 전파하도록 만들었다. 예컨대, 기존 사업의 상식(Orthodox)을 깨는 법, 혁신 달성을 위한 지도 작성법 등 다양한 방법론들을 가르쳤으며, 이를 통해 보다 효과적으로 조직 내 변화 활동들을 촉진할 수 있었다.

고유의 혁신 아키텍쳐 (Architecture) 정립

CEO의 의지, 전략, 방법론 등만으로는 조직 변화 노력들이 조직 내 체화(體化)되기 쉽지 않다. 초기에는 CEO라는 리더의 의지가 변화를 추진하는 핵심 원동력으로 작동하지만, 시간이 지나면서 CEO가 더 이상 외치지 않아도 혁신을 일으키는 시스템화된 힘이 조직 내 작동하도록 만드는 것이 중요하다. 대표적인 것이 조직 구조, 예산 지원 체계, 인사 시스템 등이다. 조직 변화를 성공적으로 이끌어 냈다는 평가를 받는 IBM, P&G, 월풀 등의 사례들을 살펴보면, 이들 모두 자신들만의 제도적인 아키텍쳐 (Architecture)를 고안하여 운영했음을 알 수 있다.

유념해야 할 사항은 아키텍처를 이루는 세부적인 구조적 요소들을 어떻게 조합할 것인가도 중요하지만, 그보다는 이들 세부 요소들을 어떻게 유기적으로 통합 운영할 것인지에 대한 고민이 더욱 중요하다는 점이다. 외양은 누구나 모방할 수 있다. 중요한 것은 운영 역량인데, 이는 각 조직의 내부 역량 수준, 즉 과거의 경험, 축적된 기술, 인적 역량 등을 고려하여 각 조직에 맞게 가장 효과적으로 운영할 수 있는 방안을 찾아야 한다. 내부 역량 수준을 고려하지 않은 제도적인 설계는 작동하지 않는다. 오랜 기간 쌓아온 경험과 습관들을 변화시켜 새로운 방식으로 조직을 이끌어 나가는 데는 시간이 필요하다. “조급함이 일을 망친다”라는 말이 있듯이, 급한 마음에 지나치게 서두르다가는 오히려 실패하기 쉽다. 특히 해보지 않은 새로운 일을 할 때는, 과거 성공한 리더였다 하더라도, 초심자와 크게 다르지 않다는 점을 명심하고, 하나씩 성공 모델을 만들어 나가는 데 힘써야 할 것이다.

<출처: LG경제연구원>

Leadership l 조직변환 리더십 (2)

리더십 이너샤 어떻게 극복할까?

근대 철학자 중 한 사람인 데이비드 흄은 “습관보다 더 심한 전제(專制)는 없다”고 말할 정도로 기존 습관의 힘은 강하게 작용한다. 오랜 기간에 걸쳐 반복되는 가운데 굳어진 것이기 때문에, 어지간한 충격이 주어져도 잘 바뀌지 않는다.

이러한 이너샤를 깨뜨리려면, 더 강한 변화의 힘이 필요하다. 더욱 강력하고도 정교하게 계획하여 변화를 추진해야 한다. 이러한 어려움을 딛고 변화를 성공적으로 이루어낸 주요 기업들의 사례들을 살펴보면, 다음과 같은 몇 가지 특성들을 발견할 수 있다.

CEO, 변화의 전도사가 되어야

무엇보다 CEO는 조직을 변화시키겠다는 강력한 의지를 보여줘야 한다. 사람들은 비전이나 전략 등의 내용도 중시하지만, 그보다는 ‘이를 주도할 사람이 얼마나 강단 있게 이끌 것인가’에 대한 판단을 보다 중시한다. 결국 일을 만들어 내는 것은 사람이기 때문이다. 그런 만큼 ‘하다가 안되면 그만두겠지’와 같은 인식이 자라나지 않도록, 변화에 대한 의지를 보다 적극적으로 나타내야 한다.

이를 위해선 우선, CEO 본인 스스로가 조직 변화에 적극적으로 몰입하고 있음을 가시적으로 보여주는 것이 중요하다. 스스로 변화의 밑그림을 그리고, 이에 대한 열렬한 전도자가 되어야 한다. 언제 어디서나 변화에 대해 이야기하는 모습을 보여줘야 한다. 임직원 모두가 ‘CEO 의지가 확실하구나’라는 것을 온몸과 마음으로 느낄 수 있도록 해야 한다.

한 예로, 월풀의 전임 CEO 휘트앰은 2000년대 초 변화를 시도하면서 비전, 세부적인 전략 체계도 등을 함께 발표했다. 처음 임직원들은 “많이 본 그림이네, 너무 뻔하다”라며 뒤에서 웃었지만, CEO의 확신에 찬 강한 어조와 열정적이고도 구체적인 설명들, 어딜 가나 변화를 이야기하는 모습에, ‘쉽게 그만둘 게 아니구나, 어떻게든 밀어붙이겠구나’라는 생각을 하게 되었다고 한다.

다음으로, 최고 경영진 내부의 갈등을 초기에 재빨리 조율하는 것 역시 중요하다. 변화 초기에는 반대의 목소리들이 적지 않게 나올 수 있는데, 이때 얼마나 빨리 설득하여 한 목소리로 만들어 내느냐가 CEO의 강력한 의지를 보여주는 시그널로 작동할 수 있다. 많은 전문가는 인사 이동도 주저 없이 해야 한다고 말한다.

스탠포드 경영대학의 찰스 오라일리 교수는 “강력한 변화를 위해서는, 최고 경영진의 재구성에 대해서도 심각하게 고려해야 한다”라고 지적한다. 그는 “실제로 성공적으로 변화를 이끌어 내는 조직들의 경우, 최고 경영진 임원들 상당수가 바뀐 후 일이 진행되었다”고 조사 결과를 발표하기도 했다.

도전적인 성과 목표의 추진

조직 전체에 변화의 긴장감을 보다 실제적으로 불어 넣으려면, 조직의 목표를 도전적으로 설정하는 것이 중요하다. CEO 본인이 앞장서서 변화의 방향에 맞게 전사 목표를 잡되, 도전적으로 잡아야 한다. 조직 변화를 추진할 때 흔히 나타나는 인지적 오류 중 하나는 ‘근원적 조직 변화를 이루어 내려면 단기적인 재무 목표를 달성하기 어려우며, 때로 손해가 나더라도 이를 용인해 줘야 한다’라는 것이다. 그러나 치열하게 조직 변화를 이루어 내는 기업들의 면면을 보면, 장기적 성장을 위한 변혁 활동과 함께 단기적 성과 역시 저돌적으로 추진하는 모습들을 보여 준다.

P&G의 예를 들어 보자. 2000년 초반 P&G는 지속적인 성과 하락으로 시장의 신뢰를 잃었다. 당시 거대하고 성숙한 P&G는 대규모 혁신을 추진하거나 지속적인 성장을 이룰 능력이 없다는 것이 조직 내외부의 일관된 생각이었다. 새롭게 CEO가 된 앨런 래플리는 ‘장기적인 성장의 길에 초점을 맞추어야 한다’고 생각했으나, 이를 위해 단기적인 성과 희생이 불가피하다고 생각지는 않았다. 래플리는 재무적인 목표부터 도전적으로 잡았다. 래플리는 업계 대비 두 배 빠른 성장, 두 자리 수의 이익 성장 목표를 제시했다.

단순한 코스트 절감, 개선 노력만으로는 달성할 수 없는 목표 수준을 잡는 것이, 조직 내 긴장감을 높이고 혁신을 보다 강하게 드라이브할 수 있을 것이라고 생각했기 때문이다. 또한, 장기 관점의 투자를 위한 재원 마련을 위해서도 높은 수준의 성과 목표와 그 달성이 필수적이라고 판단했다. 이러한 사례는 P&G 뿐만 아니다. GE도 크게 다르지 않다. GE의 CEO인 제프리 이멜트는 취임한 이후 혁신과 생산성을 동시에 추구했다. 이멜트는 매출 성장 목표를 GDP보다 2~3배 높은 8%로 잡았다. 이멜트는 전과 똑같은 방식으로 더 열심히 하는 것으로는 달성할 수 없는 목표를 잡았다.

생산성을 개선하는 것만으로는 달성할 수 없었으며, 새로운 제품이나 서비스 혁신을 통해서만 달성할 수 있는 목표를 제시했다. 다들 처음에는 “GE가 정말 둘 다 할 수 있을까? 기존의 강점만 잃는 게 아닐까?” 우려했다. 그러나 GE는 생각보다 잘 해 나가고 있다. 월풀의 휘트앰도 조직 변화를 위해, 혁신 프로젝트 활성화, 내부 펀드 조성 등 다양한 프로그램을 운영하면서, 단기적 재무 목표를 희생하는 것을 용납하지 않았다.

지역별로 변화를 주관하는 I-Team (Innovation-Team)을 운영하는데 드는 비용은 2000년 당시 연간 2,500만불에서 4,000만불 정도였다. 휘트앰은 이 금액을 재무 목표에서 제외시켜 주지 않았다. 즉 “미래 투자할 돈을 더 벌자, 그리고 그것이 혁신을 더욱 촉진할 것”이라는 생각이었다.

<출처: LG경제연구원>