CEO와 리더간 전략과 평가의 커뮤니케이션 해야

Leadership l 조직변환 리더십 (3)

 

 

 

 

CEO와 리더간 전략과 평가의 커뮤니케이션 해야

 

 

CEO와 리더들 간 ‘전략과 평가의 일상적 커뮤니케이션 하기’가 이뤄지지 않으면, CEO의 비전과 포부, 도전적인 성과 목표 등 그 모든 것이 당초의 혁신 취지를 잃고, 오히려 조직을 얼어붙게 만드는 냉혹한 체벌용 막대기로 작동하게 된다.

전략의 커뮤니케이션 하기 의미는, CEO와 리더들 간 상시적이고도 대인적인 전략적 커뮤니케이션을 뜻한다. CEO가 생각하는 전략적 방향과 현장 리더들이 생각하는 실행 방안에 대해 깊이 있는 대화를 나누는 것이다.

즉, CEO와 리더들이 시장과 고객에 대한 각자의 통찰력(Insight)을 가지고 심도 있는 질의와 논쟁을 하는 것이다. CEO 머릿속의 비전과 리더들의 현장 체험이 융합되면서, CEO는 회사 전체를 지향하는 방향으로 보다 올바르게 리드해 갈 수 있고, 현장의 리더들은 방향성을 잃지 않으면서 자신감을 가지고 목표에 매진할 수 있다.

평가의 커뮤니케이션 하기란, 상시적인 전략적 커뮤니케이션을 기반으로, 일의 과정에 대해 평가하는 것을 의미한다. 연간 1회, 재무적 수치 결과에 의존한 기계적인 평가를 지양하고, 일하는 과정을 직접 들여다보면서 ‘어떻게 판단하고 일을 처리하는가, 장애물은 어떻게 극복하는가’ 등에 대해 총체적으로 평가하는 것이다.

연간 일회성의 기계적 평가는 새로운 변화를 위한 노력을 활성화시키기 보다, ‘현상 유지’에 에너지를 더 많이 투입하도록 만든다. 상호 커뮤니케이션에 기반한 과정 중심의 평가는, 사람들로 하여금 보다 심리적 안정감을 가지고 조직 목표를 쫓을 수 있게끔 해 준다. P&G의 앨런 래플리는 사업 책임자들과 회사의 비전과 전략에 대해 치열히 토론하고 논의하는 가운데, 사람에 대한 평가도 함께 수행했다.

래플리는 사업 책임자들을 만나는 중간중간 그에 대한 평가를 이사회에 보고했으며, 이사회와 함께 협업하면서 다음 승진자들을 결정해 나갔다. P&G의 리더들은 CEO가 최종 숫자만 가지고 평가하는 것이 아니라, 일의 과정을 중시하여 평가한다는 믿음을 가질 수 있었고, ‘마른 수건 짜내기식 최종 숫자 내기’ 보다는 회사의 비전 달성을 위해 필요한, 올바른 일 자체에 더욱 몰입할 수 있게 됐다.

   

 

변화의 방법 (How to) 전파

 

실행에 있어서 무조건적으로 “과감히 도전하라”고 외치는 것은 상당히 위험한 일이다. 잘 알지 못하는 분야에 무조건 과감히 도전하다가는 실패하기 쉽다. 짐 콜린스는 ‘위대한 기업의 선택’이라는 저서에서 “성공한 기업들은 더 조심하고 조심한다. 오히려 조심성 없이 도전한 기업들이 더 많이 실패한다”라고 지적했다.

과감한 도전 이전에 ‘무엇을 어떻게 해야 하는지’에 대한 충분한 지식이 있어야 한다. 새로운 변화를 추진하는 기업들의 경우, 과거에 가보지 않은 길을 가야 하는 경우가 많다. 이때 경험과 지식이 부족한 채로 ‘도전’이라는 압력에 휘말려 일을 추진하다가는 성과는 고사하고 기존의 투자 자원까지 잃을 우려가 있다.

새로운 방법을 학습하는 길로는 크게 두 가지 정도 고려할 수 있다. 첫째, 리더를 외부로부터 영입하는 방법이다. 즉 새로운 방식으로 일해 본 경험을 가진 사람을 담당자로 영입하는 것이다. ‘경영은 예술이다’라는 말이 있듯, 일하는 방식은 문서로만 배울 수 있는 것이 아니다. 암묵적인 지식이 있는데, 이를 조직 내 습득하기 위해선, 암묵적 지식을 갖춘 사람을 내부로 영입하여 보고 배우는 방법이 빠를 수 있다.

예컨대 루 거스너의 경우 IBM에 영입된 이후, 자신의 사고방식과 일 처리 방식을 IBM 리더들에게 전수했는데, 주로 회의를 하는 가운데 질의를 통해 그 방법을 습득하도록 했다. 루 거스너는 리더가 갖추어야 할 역량을 크게 ‘전략적 통찰력 (Strategic Insight)’와 ‘전략적 실행 (Strategic Execution)’의 2가지로 보고 그 역량을 학습할 수 있는 형태로 질문을 하고 답하도록 만들었다 (Leading by Questions).

둘째, 외부 영입이 마땅치 않을 경우에는, 전문가를 고용하는 방법을 생각해 볼 수 있다. 월풀의 예를 보면, 조직 내 혁신을 추진하면서 유명 대학의 교수, 현직 컨설턴트 등을 고용하여 자사에 맞는 방법론들을 만들었다. 이를 기반으로 내부 전문가들을 육성했으며, 이들이 다시 전 조직에 방법론들을 전파하도록 만들었다. 예컨대, 기존 사업의 상식(Orthodox)을 깨는 법, 혁신 달성을 위한 지도 작성법 등 다양한 방법론들을 가르쳤으며, 이를 통해 보다 효과적으로 조직 내 변화 활동들을 촉진할 수 있었다.

 

 

고유의 혁신 아키텍쳐 (Architecture) 정립

 

CEO의 의지, 전략, 방법론 등만으로는 조직 변화 노력들이 조직 내 체화(體化)되기 쉽지 않다. 초기에는 CEO라는 리더의 의지가 변화를 추진하는 핵심 원동력으로 작동하지만, 시간이 지나면서 CEO가 더 이상 외치지 않아도 혁신을 일으키는 시스템화된 힘이 조직 내 작동하도록 만드는 것이 중요하다. 대표적인 것이 조직 구조, 예산 지원 체계, 인사 시스템 등이다. 조직 변화를 성공적으로 이끌어 냈다는 평가를 받는 IBM, P&G, 월풀 등의 사례들을 살펴보면, 이들 모두 자신들만의 제도적인 아키텍쳐 (Architecture)를 고안하여 운영했음을 알 수 있다.

유념해야 할 사항은 아키텍처를 이루는 세부적인 구조적 요소들을 어떻게 조합할 것인가도 중요하지만, 그보다는 이들 세부 요소들을 어떻게 유기적으로 통합 운영할 것인지에 대한 고민이 더욱 중요하다는 점이다. 외양은 누구나 모방할 수 있다. 중요한 것은 운영 역량인데, 이는 각 조직의 내부 역량 수준, 즉 과거의 경험, 축적된 기술, 인적 역량 등을 고려하여 각 조직에 맞게 가장 효과적으로 운영할 수 있는 방안을 찾아야 한다. 내부 역량 수준을 고려하지 않은 제도적인 설계는 작동하지 않는다. 오랜 기간 쌓아온 경험과 습관들을 변화시켜 새로운 방식으로 조직을 이끌어 나가는 데는 시간이 필요하다. “조급함이 일을 망친다”라는 말이 있듯이, 급한 마음에 지나치게 서두르다가는 오히려 실패하기 쉽다. 특히 해보지 않은 새로운 일을 할 때는, 과거 성공한 리더였다 하더라도, 초심자와 크게 다르지 않다는 점을 명심하고, 하나씩 성공 모델을 만들어 나가는 데 힘써야 할 것이다.

 

<출처: LG경제연구원>

※ 출처 : EngNews (산업포탈 여기에) - CEO와 리더간 전략과 평가의 커뮤니케이션 해야