Collaboration 원활하게 이루어지려면

 

 

 

Collaboration 원활하게 이루어지려면

 

 

새로운 방향의 평가/보상 모색
Collaboration을 촉진하기 위해 구성원들의 인식을 바꾸는 방법으로 가장 먼저 떠오르는 것은 평가/보상 제도를 바꾸는 것이다. 많은 기업이 개인 중심의 평가/보상 제도를 집단 중심으로 바꾸어 구성원 간의 Collaboration을 이끌어 내려는 노력을 기울이고 있다. 틀린 해법은 아니지만, 그렇다고 해서 정답이라고 볼 수도 없다. Washington 대학의 Michael Johnson 교수는 개인 평가에서 집단 평가로 바꿀 경우, 구성원들은 평가 기준이 바뀌었기 때문에 어쩔 수 없이 상호 간에 협력은 하게 되지만, 업무의 질적인 수준은 오히려 떨어질 수도 있다고 지적하기도 했다.
다시 말해 다른 사람과의 Collaboration은 후순위로 밀릴 수밖에 없다는 것이다. 그렇다면 대안은 무엇일까? Carol Dweck 교수는 동기 부여 요인 중 하나인 자기 학습을 강조하는 것이 바람직하다고 조언한다. 평가 지표 중에서 자기 학습과 관련된 항목이 상당한 비중을 차지할 경우, 구성원들은 다른 사람들로부터 무언가를 배울 수 있는 기회를 찾기 위해 더 많은 탐색 활동을 하게 되고 그 과정에서 자연스럽게 Collaboration이 활성화될 수 있다는 것이다.

 

 

15미터 법칙 적용 
앞서 언급하였듯이 Collaboration은 당사자 간 인간관계의 질적 수준으로부터 많은 영향을 받는다. 그렇기 때문에 구성원 간의 잦은 비공식적인 상호 작용을 유도하기 위해 회사 건물 구조를 사람들이 자주 마주치도록 만드는 기업들이 많다. 기업이 이러한 조치를 취하는 것은 MIT의 Thomas Allen 교수의 연구 결과에서 나온 ‘15미터의 법칙’을 적용하기 위한 것이다. 15미터의 법칙이란 구성원 간의 상호 작용 빈도는 거리에 반비례하는데, 거리가 15미터를 넘을 경우 구성원 간의 상호작용의 빈도가 급격히 주는 현상을 말한다. 즉, 근접성(Proximity)이 구성원 간의 상호 작용에 커다란 영향을 주는 것이다. 최근 New York 대학의 Anne Laure 교수는 여기에 더하여 Collaboration이 활발하게 이루어지길 원한다면 구성원들이 근무 시간 중에라도 다른 사람(특히 상사)의 눈치를 보지 않고 편안하게 대화를 나눌 수 있는 사적인 공간(Privacy)과 조직 차원의 승인(Permission)을 제공해야 한다고 주장하기도 했다.

 

 

숙성의 시간 부여
한편, 자주 만나서 친해졌다고 하더라도 즉시 그 효과가 나타나는 것은 아니다. 어느 정도의 숙성 기간이 필요하다. 직무 이론의 대가인 Richard Hackman 교수는 “사람들을 묶어서 팀이라는 조직 형태를 만들더라도 이들이 바로 팀이 되는 것은 아니다”라고 말한다. 구성원들이 진정한 팀워크를 발휘하면서 일을 할 수 있게 되기 위해서는 어느 정도 숙성 기간이 필요하다는 얘기다.
그 이유는 시간이 지나면서 구성원들은 서로에 대해 알게 되고, 다른 사람이 목표를 달성하기 위해서 다음에 무엇을 어떻게 할 것인지를 예측할 수 있게 되고, 그 예측에 기반하여 자신의 다음 행동을 결정하는 형태의 유기적인 움직임이 나타나기 때문이다. 같은 공간 안에서 함께 일하는 동료 간에도 일정 시간의 숙성 시간이 필요한데, 조직 간 경계를 넘어서는 구성원들 간의 Collaboration에는 보다 더 많은 숙성의 시간이 주어져야 함은 어찌 보면 당연한 것일 수 있다. 그런데 많은 조직이 숙성의 시간을 고려하지 않거나, 그 시간을 참고 기다려주지 않으며, 때로는 별로 중요한 요소가 아니라며 무시해 버리는 경향이 많다. 이 경우 애초에 기대했던 Collaboration의 효과를 얻기 힘들 수 있다는 점을 명심해야 한다.

 

 

Collaboration형 인재에 대한 인정
Collaboration을 촉진하기 위해 이에 대해 직접적으로 보상하는 방법도 생각해볼 수 있다. 실제로도 많이 사용되는 방법이고 어느 정도 효과도 있다. 예를 들어, 영업 사원의 경우 자신의 담당 제품 외에 다른 제품을 같이 판매할 경우, 이를 Collaboration으로 인정하고 이에 대해 인센티브를 지급하는 것이다. 그런데 이런 방법이 그다지 바람직하지 않다는 의견도 있다. Southern California의 Paul Adler 교수는 Collaboration의 속성상, 개인별 공헌도를 정확하게 가려내기 쉽지 않다는 점이 문제가 된다고 말한다. 자신의 공헌도에 맞게 공정하게 보상을 받지 못했다고 느끼는 구성원이 늘어나게 될 경우, 오히려 개인들은 자신의 공헌도를 줄이게 된다. 결과적으로 한 두 번은 Collaboration이 잘 이루어질 수 있지만 지속적이지는 못할 가능성이 크다는 것이다. 그렇기 때문에 Paul Adler 교수는 Collaboration이 원활하게 이루어지는 조직을 만들고자 한다면 Collaboration을 잘 하는 구성원들이 더 흥미롭고 중요한 일에 참여할 수 있는 기회를 많이 갖게 되는 개인별 명성 평가(Reputational System)를 도입하는 것이 더 바람직한 선택이라고 조언한다.

 

 

Collaboration의 핵심은 시스템이 아니라 사람
IDEO에는 Tube라는 내부 Collaboration 시스템이 있다. 애초에 Tube 구축을 담당한 팀에서는 기존에 존재하는 다양한 온라인 Collaboration 시스템 중 하나를 골라 도입하려고 생각했다. 그러나 검토 과정 중에서 이 팀이 깨달은 것은 시스템만으로는 Collaboration을 촉진할 수 없고, 어떤 경우에는 오히려 방해만 될 수도 있다는 것이었다. 이후 IDEO의 직원들이 어떻게 일하고 어떻게 Collaboration 하는지를 관찰하는 것에서부터 출발하여 사람들이 왜 정보와 지혜를 나누는지, 혹은 나누지 않는지 등에 대한 고민을 시작했다.
이 고민에는 2년이라는 시간이 걸렸고, 그동안 매주 목요일마다 개정판이 나올 정도로 무수한 수정을 거쳐 지금의 Tube가 완성되었다. IDEO는 Tube라는 시스템이 없던 시절에도 구성원간 Collaboration이 잘 되기로 유명한 회사이고, 그 구성원은 채 500명이 되지 않는다. 그럼에도 불구하고 이렇게 많은 시간과 노력을 기울였다는 사실은 사람 측면에서 얼마나 많은 고민을 해야 하는지에 대해 우리에게 적지 않은 시사점을 주고 있다.

 

 <출처: LG경제연구원>

※ 출처 : EngNews (산업포탈 여기에) - Collaboration 원활하게 이루어지려면