스스로 일하는 조직 혁신 DNA 있어야 가능

Leadership l 조직관리(2)

 

 

 

 

스스로 일하는 조직 혁신 DNA 있어야 가능

 

 

 

보험회사 직원이던 하인리히(Herbert William Heinrich)는 노동 재해 5천 건을 분석한 뒤, 중상 이상의 재해가 발생하기 전, 동일 원인의 경상 재해가 29건 발생하고, 재해는 피했지만 동일 원인의 잠재적 사건이 300건 발생한다는 것을 발견했다. 의미인 즉, 중대한 사건이 발생하기 전 항상 어떤 신호가 존재하며 그 신호를 파악하여 사전에 대응을 한다면 사건의 예방도 가능하다는 것이다.

정보의 홍수 속에 우리는 시장의 변화, 기업들의 동향들을 어렵지 않게 접할 수 있다. 그러나 이런 변화를 알고만 있는 것으로는 기업의 지속적인 성장과 혁신은 불가능하다. 경쟁사에 비해 발 빠르게 변화에 대응하고 시장을 선점하는 것이 매우 중요할 것이다. 그러나 쉽지만은 않은 일이다.

미시간 대학교의 로버트 퀸(Robert E. Quinn) 교수는 변화에 대처하는 유형을 4가지로 정리했다. 첫 번째는 버티기 유형으로, 뒤늦게라도 변화의 필요성을 알았지만 당장의 변화를 회피하다가 결국은 서서히 위기에 빠지는 사람을 일컫는다.

두 번째는 위기를 가장 먼저 감지하지만, 조직을 먼저 생각하지 않고 개인적인 생존 전략을 구사하는 유형이다. 세 번째는 도덕적 해이에 빠지는 유형이다. 위기가 다가오는 것을 알고 있지만, 자신이 있는 동안에는 위기가 닥치지 않을 것으로 생각하고 침묵해 버리는 스타일이다. 심지어 조직의 문제를 묵인하기도 한다.

마지막은 적극적으로 나서서 변화를 이끌어 나가는 유형이다. 퀸 교수에 따르면 이런 유형은 변화의 흐름을 간과하지 않고 과감하게 변화를 전파, 주도한다고 한다.

스스로 일하는 조직을 만들기 위해서는 구성원들이 변화를 미리 포착하고 능동적으로 대응해 나가도록 만드는 것이 매우 중요하다. 이는 혁신 DNA가 내재되어 있지 않고서는 불가능하다.

리더가 ‘혁신 없이는 성공도 없다’는 혁신의 중요성을 전파하고, 구성원들이 항상 새롭고 도전적인 일에 몰입할 수 있도록 만들어야 할 것이다. 창의와 혁신은 R&D 조직에 국한된 것이 아니다. 혁신은 모든 직원의 핵심 업무가 되어야 한다. 외부 변화에 구성원들이 어떻게 대처하고 있고 어떤 준비들을 하고 있는지 챙겨볼 필요도 있다. 필요하다면 교육을 통해서 혁신의 필요성과 방법을 전달하는 것도 고려해볼 만하다.

 

 

불필요한 일을 제거하고 중요한 일에 몰입하게 하라

 

조직 심리학 박사인 로버스 서튼(Robert Sutton) 교수는 ‘부하들이 일을 못 하게 만드는 사람’은 나쁜 리더인 반면, ‘부하들이 제대로 일할 수 있게 해 주는 사람’이 훌륭한 리더라고 말했다. 서튼은 구성원들이 자율적이고 창의적으로 제대로 일할 수 있도록 만들려면 회의나 잡무를 줄이는 것부터 시작하라고 주장하고 있다.

조직 내에는 누군가 할 수밖에 없지만, 성과에 직결되지 않는 업무들이 분명 존재한다. 그리고 ‘꼭 필요한 일인가?’라는 회의감을 갖게 만드는 일도 있다. 상당수의 구성원이 그런 일에 매달리고 있다면 그 조직에서 자율과 창의는 찾아보기 힘들 것이다.

이런 일들은 과감하게 없애거나 IT 시스템의 도움으로 최소화할 필요가 있다. 그리고 보다 의미있고 핵심적인 업무들을 발굴해서 구성원들이 이런 일에 자신의 열정과 노력을 집중할 수 있도록 만드는 것이 중요하다.

정해진 업무 시간에 핵심 업무에 몰입하기 위해서는 일하는 방식의 변화도 필요하다. 예를 들어, 집중 근무 시간을 두어 회의나 다른 업무들에 방해받지 않고 그 날 해결해야 할 업무들에 몰입하도록 하는 것도 방법이다. 그리고 일의 중요성과 시급성을 구분하여 일의 우선순위를 정해 놓는 것도 업무 생산성 향상에 도움이 될 수 있다.

자신이 하는 일이 가치 있고 그런 일들을 통해 성장하고 있다는 느낌을 갖게 만드는 것이 자율과 창의를 불러일으키는 시금석이 된다. 조직 차원에서 이를 뒷받침할 수 있도록 업무 배정이나 일하는 방식에 관심을 가져야 할 것이다.

 

 

공평한 나눔이 아닌 공정한 보상에 초점

 

구성원들의 열정과 주도성을 이끌어 내는 데 있어 보상은 무시할 수 없는 요소이다. 누구나 자기가 노력한 만큼의 대가를 원하고 그런 욕구가 충족되지 않을 때 구성원들은 회사가 자신의 노력을 인정해 주지 않는다고 생각하여 한 발 뒤로 물러서기 마련이다.

온라인 취업사이트 사람인(www.saramin.co.kr)이 실시한 설문조사에도 적절한 보상의 중요성이 강조되고 있다. 직장인 753명을 대상으로 ‘당신은 갤러리족에 속합니까?’라고 질문한 결과, 응답자의 32%가 ‘예’라고 답했다.

갤러리족이 된 이유를 묻는 질문에는 ‘노력만큼 성과를 인정해 주지 않기 때문에’가 19%로 1위로 꼽혔다. 흥미로운 것은 ‘회사에 문제가 생긴다면 어떻게 행동할 것인가?’라는 질문에 갤러리족의 23%가 ‘나에게 돌아올 혜택을 생각해서 판단한다’고 응답했고, 갤러리족이 아닌 직장인들은 37%가 ‘적극적으로 개입해서 해결하려고 노력한다’고 답했다.

보상이 구성원들에게 지시를 잘 따른 대가로 인식되거나 나눠먹기식으로 이루어지면 오히려 자율과 창의를 저해할 수 있다. 그보다는 새로운 도전에 나서고 차별적인 성과를 창출한 것에 대해 금전적·비금전적 측면에서 공정한 보상이 이루어져야 구성원들을 더 효과적으로 동기부여할 수 있다.

또한 주도적으로 일하며 탁월한 성과를 낸 직원에게는 배경을 불문하고 성장 기회를 제공하고 성과를 인정해 주는 시스템 구축도 놓쳐서는 안 될 중요한 포인트이다.

고졸 출신으로 글로벌 운송 기업 페덱스(FedEx)의 COO 자리까지 오른 마이클 더커는 한 매체와의 인터뷰에서 “우리 회사에 유리 천장은 없다. 어떤 배경을 갖고 있든 열심히 하면 전폭적으로 지원한다. 이는 구성원들이 열정을 가지고 스스로 일하도록 만드는 핵심 요소이다”고 이야기하고 있다.

탁월한 리더가 기업을 성공으로 이끌기도 한다. 하지만 이러한 성공이 한순간으로 그치지 않고 지속적인 성장으로 연결되기 위해서는 창의와 자율을 겸비한 구성원들의 힘이 더해지지 않고서는 불가능하다. 우리에게 잘 알려진 ‘성공 기업’, ‘혁신 기업’들을 보더라도 탁월한 리더뿐만 아니라 구성원들의 자발적인 노력과 창의적인 성과가 있었기에 세상의 주목을 받을 수 있었다.

<출처: LG 경제연구원>

※ 출처 : EngNews (산업포탈 여기에) - 스스로 일하는 조직 혁신 DNA 있어야 가능