리더십 이너샤 어떻게 극복할까?

Leadership l 조직변환 리더십 (2)

 

 

 

 

리더십 이너샤 어떻게 극복할까?

 

 

근대 철학자 중 한 사람인 데이비드 흄은 “습관보다 더 심한 전제(專制)는 없다”고 말할 정도로 기존 습관의 힘은 강하게 작용한다. 오랜 기간에 걸쳐 반복되는 가운데 굳어진 것이기 때문에, 어지간한 충격이 주어져도 잘 바뀌지 않는다.

이러한 이너샤를 깨뜨리려면, 더 강한 변화의 힘이 필요하다. 더욱 강력하고도 정교하게 계획하여 변화를 추진해야 한다. 이러한 어려움을 딛고 변화를 성공적으로 이루어낸 주요 기업들의 사례들을 살펴보면, 다음과 같은 몇 가지 특성들을 발견할 수 있다.

 

 

CEO, 변화의 전도사가 되어야

무엇보다 CEO는 조직을 변화시키겠다는 강력한 의지를 보여줘야 한다. 사람들은 비전이나 전략 등의 내용도 중시하지만, 그보다는 ‘이를 주도할 사람이 얼마나 강단 있게 이끌 것인가’에 대한 판단을 보다 중시한다. 결국 일을 만들어 내는 것은 사람이기 때문이다. 그런 만큼 ‘하다가 안되면 그만두겠지’와 같은 인식이 자라나지 않도록, 변화에 대한 의지를 보다 적극적으로 나타내야 한다.

이를 위해선 우선, CEO 본인 스스로가 조직 변화에 적극적으로 몰입하고 있음을 가시적으로 보여주는 것이 중요하다. 스스로 변화의 밑그림을 그리고, 이에 대한 열렬한 전도자가 되어야 한다. 언제 어디서나 변화에 대해 이야기하는 모습을 보여줘야 한다. 임직원 모두가 ‘CEO 의지가 확실하구나’라는 것을 온몸과 마음으로 느낄 수 있도록 해야 한다.

한 예로, 월풀의 전임 CEO 휘트앰은 2000년대 초 변화를 시도하면서 비전, 세부적인 전략 체계도 등을 함께 발표했다. 처음 임직원들은 “많이 본 그림이네, 너무 뻔하다”라며 뒤에서 웃었지만, CEO의 확신에 찬 강한 어조와 열정적이고도 구체적인 설명들, 어딜 가나 변화를 이야기하는 모습에, ‘쉽게 그만둘 게 아니구나, 어떻게든 밀어붙이겠구나’라는 생각을 하게 되었다고 한다.

다음으로, 최고 경영진 내부의 갈등을 초기에 재빨리 조율하는 것 역시 중요하다. 변화 초기에는 반대의 목소리들이 적지 않게 나올 수 있는데, 이때 얼마나 빨리 설득하여 한 목소리로 만들어 내느냐가 CEO의 강력한 의지를 보여주는 시그널로 작동할 수 있다. 많은 전문가는 인사 이동도 주저 없이 해야 한다고 말한다.

스탠포드 경영대학의 찰스 오라일리 교수는 “강력한 변화를 위해서는, 최고 경영진의 재구성에 대해서도 심각하게 고려해야 한다”라고 지적한다. 그는 “실제로 성공적으로 변화를 이끌어 내는 조직들의 경우, 최고 경영진 임원들 상당수가 바뀐 후 일이 진행되었다”고 조사 결과를 발표하기도 했다.

 

 

도전적인 성과 목표의 추진

조직 전체에 변화의 긴장감을 보다 실제적으로 불어 넣으려면, 조직의 목표를 도전적으로 설정하는 것이 중요하다. CEO 본인이 앞장서서 변화의 방향에 맞게 전사 목표를 잡되, 도전적으로 잡아야 한다. 조직 변화를 추진할 때 흔히 나타나는 인지적 오류 중 하나는 ‘근원적 조직 변화를 이루어 내려면 단기적인 재무 목표를 달성하기 어려우며, 때로 손해가 나더라도 이를 용인해 줘야 한다’라는 것이다. 그러나 치열하게 조직 변화를 이루어 내는 기업들의 면면을 보면, 장기적 성장을 위한 변혁 활동과 함께 단기적 성과 역시 저돌적으로 추진하는 모습들을 보여 준다.

P&G의 예를 들어 보자. 2000년 초반 P&G는 지속적인 성과 하락으로 시장의 신뢰를 잃었다. 당시 거대하고 성숙한 P&G는 대규모 혁신을 추진하거나 지속적인 성장을 이룰 능력이 없다는 것이 조직 내외부의 일관된 생각이었다. 새롭게 CEO가 된 앨런 래플리는 ‘장기적인 성장의 길에 초점을 맞추어야 한다’고 생각했으나, 이를 위해 단기적인 성과 희생이 불가피하다고 생각지는 않았다. 래플리는 재무적인 목표부터 도전적으로 잡았다. 래플리는 업계 대비 두 배 빠른 성장, 두 자리 수의 이익 성장 목표를 제시했다.

단순한 코스트 절감, 개선 노력만으로는 달성할 수 없는 목표 수준을 잡는 것이, 조직 내 긴장감을 높이고 혁신을 보다 강하게 드라이브할 수 있을 것이라고 생각했기 때문이다. 또한, 장기 관점의 투자를 위한 재원 마련을 위해서도 높은 수준의 성과 목표와 그 달성이 필수적이라고 판단했다. 이러한 사례는 P&G 뿐만 아니다. GE도 크게 다르지 않다. GE의 CEO인 제프리 이멜트는 취임한 이후 혁신과 생산성을 동시에 추구했다. 이멜트는 매출 성장 목표를 GDP보다 2~3배 높은 8%로 잡았다. 이멜트는 전과 똑같은 방식으로 더 열심히 하는 것으로는 달성할 수 없는 목표를 잡았다.

생산성을 개선하는 것만으로는 달성할 수 없었으며, 새로운 제품이나 서비스 혁신을 통해서만 달성할 수 있는 목표를 제시했다. 다들 처음에는 “GE가 정말 둘 다 할 수 있을까? 기존의 강점만 잃는 게 아닐까?” 우려했다. 그러나 GE는 생각보다 잘 해 나가고 있다. 월풀의 휘트앰도 조직 변화를 위해, 혁신 프로젝트 활성화, 내부 펀드 조성 등 다양한 프로그램을 운영하면서, 단기적 재무 목표를 희생하는 것을 용납하지 않았다.

지역별로 변화를 주관하는 I-Team (Innovation-Team)을 운영하는데 드는 비용은 2000년 당시 연간 2,500만불에서 4,000만불 정도였다. 휘트앰은 이 금액을 재무 목표에서 제외시켜 주지 않았다. 즉 “미래 투자할 돈을 더 벌자, 그리고 그것이 혁신을 더욱 촉진할 것”이라는 생각이었다.

<출처: LG경제연구원>

※ 출처 : EngNews (산업포탈 여기에) - 리더십 이너샤 어떻게 극복할까?