사람은 쓰고 버리는 자원 아닌 창의와 열정의 ‘원천’

Leadership l 고사(故事)를 통해 본 인재 판별법(2)

 

 

 

 

사람은 쓰고 버리는 자원 아닌 창의와 열정의 ‘원천’

 

 

 

인재를 알아보는 기술이 있어도, 그 마음을 얻지 못하면 전부 남의 차지가 되고 만다. 그래서 관중이 갈파한 쟁인(爭人) 역시 인재 초치(人材 招致)와 인심 장악(人心 掌握)의 두 가지 의미를 모두 포함하고 있다.

사람은 쓰다가 소모되면 버리는 자원(Resource)이 아니다. 무한한 지혜와 창의, 열정의 원천(Source)이다. 이런 사실을 이해하고 인재를 진정 아끼는 마음, 그것이 마음을 얻는 출발점이 될 수 있을 것이다.

유소의 <인물지> 인재판별법이 있다. 우선 명성이 실력의 전부라는 생각은 곤란하다. 많은 경우 주변의 평판을 듣고 인물을 평가하게 된다. 이때 반드시 한두 사람이 아닌 인물의 동료, 부하, 상사 등 두루 평판을 듣고 인물을 파악하는 것이 필요하다.

나아가 그 경우에도 주변 인물들이 대부분 동향이나 동문 등 지인들이어서 편향된 의견은 아닌지 살펴보는 것도 필요하다.

또 자신의 감정과 선호에 지나치게 좌우되어서는 곤란하다. 인사권자가 감정에 휘둘리면 우직한 사람보다는 재빠르고 간사한 인물들이 판을 치게 될 우려가 크다. 호방한 사람에 비해 신중하고 겸손한 성품을 가진 사람의 경우 뜻과 야망이 크더라도 그릇이 작다고 과소평가되는 경우가 많다. 삼국지의 영웅 유비처럼 오히려 이와 같은 인재가 최상의 인재라고 유소는 지적하고 있다.

여기에 유사성 오류를 조심해야 한다. 자신과 유사한 인물의 단점은 간과하고, 상이한 인물의 장점은 평가절하하는 경우가 흔히 발생한다. 제갈량이 자신과 같은 스타일인 마속의 능력을 지나치게 높이 산 탓에 큰 실패를 자처한 것도 그러한 연유이다.

또 당장 처한 상황으로만 인물을 판단해서는 곤란하다. 성과가 매우 좋거나 그 반대의 경우, 그 사람의 실제 재능에 비해 평가가 지나치게 좋거나 나쁜 경우가 있다. 전후의 상황을 잘 살펴본 연후에 판단하는 것이 필요하다.

 

 

인사 결정의 기술

지와 용을 모두 갖춘 인재는 매우 드물다. 현실적으로 인사의 과제는 인재가 가진 재능을 잘 살려 적재적소에 배치, 활용하는 것이라고 말할 수 있다.

참모로 유능하지만, 지휘관이 될 수 없는 인물을 지휘관으로 쓰거나, 용맹하지만 적을 과소평가하는 장수를 책임자로 선발하는 경우 실패 가능성은 높아진다. 전자의 대표적인 경우로 읍참마속 고사의 마속을, 후자의 사례로는 형주를 잃게 만든 말년의 관우를 들 수 있다. 두 가지 모두 조직에 치명적인 손실을 가져오게 된 경우다.

따라서 올바른 인사결정을 위해서는 두 가지를 잘 알아야 한다. 첫째는 그 인물의 능력을 잘 이해해야 한다. 용인(用人)에 있어서 가장 중요한 것은 사람을 부리는 테크닉보다는 그 인물의 강점과 약점을 잘 아는 것이다. 다음으로, 그 사람에게 맞는 자리에 배치하는 것이다. 쉽게 말해, 인물의 역량을 잘 파악하고, 다음으로 그와 궁합이 맞는 자리에 앉히는 것이 중요하다는 말이다. 그래서 인물의 이해와 함께 일의 이해가 선행되어야 한다.

 

 

인물의 이해

인재가 가진 역량에 대해서는 기업마다 해당 기업이 추구하는 인재상을 반영한 고유한 역량 모델을 사용하여 평가하면 된다. 여기에서 중요한 부분은 객관적 평가 역량을 갖춘 전문 평가자의 확보라고 볼 수 있다.

그리고 평가 대상 인재가 리더라고 한다면 리더십 스타일 유형을 파악하는 것도 필요하다. 담당하게 될 조직의 상황에 따라 효과적인 리더십 스타일과 비효과적인 리더십 스타일이 있기 때문이다. 턴어라운드가 필요한 사업에는 지시형, 솔선수범형의 리더가 맞는다든지, 연구개발 조직에는 민주형, 육성형 리더가 보다 적합하다는 정도의 공감대는 있는 듯하다. 리더십스타일 구분은 활용 목적과 상황에 적합한 유형 구분을 활용하는 것이 바람직하다.

 

 

업무의 이해

인재를 선발하는 인사 결정에서 아직 간과되고 있는 부분이 맡길 일에 대한 고려 부분이다. 일은 두 가지 측면으로 구분해 볼 수 있다. 하나는 직무 그 자체이고, 다른 하나는 조직풍토이다. 전자는 직무 중심의 역량을 추출하여 적용하는 부분이므로 앞서 역량평가에서 함께 고려하면 된다. 그러나 상사의 기대와 구성원의 기대라는 조직풍토 측면은 아직 제대로 고려되지 못하는 경우가 많다.

조직풍토(Organizational Climate)란 일을 수행함에 있어 직접 영향을 미치는 업무 환경의 여러 측면에 대한 인식을 말한다. 예를 들어, 해당 조직이 얼마나 유연성을 필요로 하는지, 어느 정도로 조직 목표와 개인별 책임이 명확히 정의되어 있으며, 구성원의 수행 성과에 따른 보상과 인정이 공정하게 운영되고 있는지, 조직에 대한 구성원의 일체감과 자부심은 어느 정도인지 등에 대한 인식을 의미한다.

이와 같은 조직풍토의 각 차원에 대한 직속상사와 구성원의 기대에 후보자가 어느 정도 잘 합치되는가에 대한 고려가 매우 중요하다.

일례로 신기술을 개발해야 하는 조직을 맡길 후보라면, 직속 상사나 구성원 입장에서 불필요한 형식이나 절차, 제약을 제거하고 구성원들이 역동적으로 움직일 수 있도록 의사소통이나 권한위임을 해 나가는 역할이 기대된다.

만약 이런 기대와는 달리 권위적이고 가부장적인 리더를 해당 직위에 앉힌다면 실패는 불을 보듯 뻔한 일이 될 수가 있다.

그래서 이와 같은 조직풍토 측면이 인재의 배치 이후 성패에 미치는 영향 측면에서 역량이나 리더십스타일보다 더욱 크다고 한다.

따라서 이런 종합적 고려 이후에 가장 적임자가 누구인지 판단하는 것이 바람직하다.

 

<출처: LG 경제연구원>

※ 출처 : EngNews (산업포탈 여기에) - 사람은 쓰고 버리는 자원 아닌 창의와 열정의 ‘원천’