도전 정신과 일을 이뤄내는 근성 필요

통찰력을 갖추고 있더라도 ‘새로운 일에 도전하여 악착같이 성취해 내려는 근성’이 부족하다면 창의적 성과를 내기 어렵다.

한 조직의 리더들이 ‘도전 정신, 근성이 부족하다’는 평가를 받는다면, 그 이유는 다음 두 가지 중 하나 때문이다. 개인 성향의 문제이거나 조직 분위기 등 주변 환경으로 인해 발생한 문제이다.

일반적으로 리더들이 앞으로 나서지 않는 이유는 개인 성향 문제보다는 조직 분위기에 기인하는 경우가 많다. 즉, 주변의 반감을 사더라도 자신감 있게 자기주장을 펼치며 일을 밀고 나가던 사람들의 마지막 길이 별로 좋지 않은 경우가 많으면 아무리 도전적인 성향의 사람이라 할지라도 몸을 사리게 된다. 조직에서 도전적인 사람보다 안전하게 일을 추진하는 사람들에 대한 평가가 더 좋은 경우가 많으면, 사람들은 자연스레 그런 방향으로 사회화(Socialization)되기 마련이다.

리더들에게 새로운 시도를 두려워하지 않는 도전적인 모습들이 아쉽다면, 우리 조직 내에 도전적인 사람들이 어떻게 인식되고 있는지부터 살펴볼 필요가 있다. 혹시 도전적인 사람들이 인정받는 것은 고사하고 조직 내 불협화음을 일으키는 트러블 메이커(Trouble-Maker)로 인식되고 있는 것은 아닌가?

조직에서 성공하려면 실행은 차치하고 서류를 검토하고 또 검토하여 ‘신중하고 철저하다’고 정평이 나야 하는 것은 아닌가? 잡음 없이 사람들과 무난히 잘 지내야만 하는 것은 아닌가? 이러한 조직 분위기에 대한 진지한 성찰이 없다면, 단순히 리더들에게 도전적이지 못하다고 문제 제기할 수만은 없을 것이다.

조직의 특성에 맞는 창의적 조직 구조 필요

우수한 자질을 갖춘 리더가 있더라도, 조직 내 인적·물적 자원들이 창의적 성과 창출에 적합하게 조직화되어 있지 못하다면 실제적인 결과물을 만들어 내기란 쉽지 않다.

모든 조직에 적합한 조직 구조란 존재하지 않는다. 창의적 조직과 관련해서도 마찬가지다. 사업 구조, 전략적 방향, 조직 분위기, 구성원 성향 등 회사 고유의 특성들이 충분히 고려되어 조직 구조가 설계되어야 한다.

IBM과 구글의 경우를 보자. 대기업으로서의 오랜 역사를 가진 IBM은 최근 관료주의적 공룡 기업에서 혁신적인 기업으로 성공적으로 변화하고 있다는 평가를 받고 있다. IBM은 회사가 주도권을 쥐고 CTO 산하 전담 조직을 별도로 구축하여 창의적 아이디어를 발굴하고 있다. 발굴된 아이디어는 그 성격에 따라 적정 부서로 이관하거나 별도로 조직화하여 추진한다. 미국 실리콘밸리 벤처기업의 대표주자인 구글은 IBM과는 완전히 다르다. 구글에서 아이디어 발굴과 실행은 개별 구성원들에게 맡겨져 있다. 회사는 발굴된 아이디어 중 실행으로 옮길 것들을 선정하는 조직 정도만 만들어 운영하고 있다.

어째서 IBM은 회사 주도로 혁신을 관리하는 별도 조직을 만들었을까? 어째서 구글은 회사가 주도권을 쥐지 않고 그저 구성원들의 다양한 아이디어를 스크린하는 역할 정도만 조직화하여 수행하고 있는 것일까? IBM의 경우 오랜 역사에 기반한 기존 사업 영역이 매우 방대할 뿐 아니라 기존 방식에 익숙한 구성원들이 훨씬 더 많았기 때문인 것으로 추정된다. 미래 먹거리 확보 차원에서 창의적 성과를 만들어 내는 것은 필요하나 굳이 기존 조직의 근간까지 흔들 필요는 없다고 판단한 IBM이 선택한 효과적인 방법 중 하나였을 것이다.

반면 구글은 인터넷 컨텐츠 기반의 사업으로, IBM과 달리 다양한 아이디어를 빨리 실험해 보며 ‘치고 빠지는’ 활동이 중요하다. 또한 구성원들은 각자 기술적 전문성을 바탕으로 자신의 아이디어를 실험해 보고 성과를 내는 데 익숙한 사람들이다. 이러한 상황에서 구글은 회사보다 구성원들이 주도하게 내버려 두는 편이 더 바람직하다고 판단했을 것이다.

구성원 동기부여 방법에 대한 고민

조직의 구조도 중요하지만 조직 내 구성원들을 어떻게 동기부여 시킬 것인지에 대한 고민도 중요하다. 현장의 구성원들을 효과적으로 동기부여하지 못한다면 ‘마음에 소원은 있어 칼은 뽑았으나, 결국 몸이 움직이지 않아 성취하지 못하는’ 용두사미 격이 될 우려가 있다.

구성원 동기부여와 관련하여 우선 생각해 봐야 할 부분은 조직의 인사 철학에 대한 것이다. 조직이 처한 상황에 따라 인사 제도들은 다양하게 달라질 수 있지만, 그 모든 제도들은 인사 철학과 일관되게 만들어지고 운영되어야 한다. 그래야 회사가 지향하는 방향으로의 구성원 동기부여가 확실하게 이루어질 수 있다.

인사 철학을 정립한다는 것은 쉬운 일이 아니다. 다양한 딜레마적인 질문들에 대해 일관된 관점(예, 창의적 성과 높이기)을 가지고 대답을 해 나가야 하는 것이기 때문이다. 예를 들어, ‘팀워크와 경쟁 중 어디에 무게 중심을 둘 것인가’라는 질문을 생각해 보자.

창의적 성과를 높인다는 측면에서 보면 경쟁보다 팀워크가 중요할 수 있다. 새로운 아이디어를 발굴·실행하는 조직들의 경우, 기존 조직에 비해 언제, 어디에서 무슨 일이 생길지 예측하기 어려운 경우가 많을 뿐 아니라 각 구성원 개별적으로 문제를 해결하기 어려운 경우도 많기 때문이다. 그렇기에 구성원 간의 지나친 경쟁 의식 자극은 오히려 조직 성과를 저해할 수 있다. 마이크로소프트의 한 개발자는 “창의적 아이디어가 제대로 실행되지 않는 주요 이유 중 하나는 내부 경쟁 때문이다. 협력이 제대로 이루어지지 않는다”고 지적했다. 그러나 한편으로는 경쟁 메커니즘이 작동하지 않을 경우 구성원들의 긴장감이 떨어질 우려가 적지 않다. 또한 우수한 인재들은 충분히 인정받지 못한다고 느껴 실망할 수 있고, 무임승차(Free-Rider)하려는 움직임도 나타날 수 있다. 조직의 특성에 따라 이러한 딜레마 가운데 무엇에 무게 중심을 두며 균형을 잡아갈 것인지 결정이 되겠지만, 대안을 찾는 것이 그리 쉬운 것은 아니다. 그러나 이러한 작업이 탄탄하게 선행되어야 구성원에 대한 동기부여도 보다 효과적으로 이루어질 수 있다. 창의적 조직이 중요한 이유는 창의적 성과를 기대하기 때문에 중요한 것이다. 아무리 자유로운 분위기를 조성하여 구성원 간 토론이 생활화 되고 화기애애한 분위기가 갖추어 지더라도 창의적 성과가 없다면 그 모든 활동들의 중요성은 반감될 것이다. 창의적 조직을 만들기 위해 노력하는 이유는 구성원들의 스트레스를 낮추어 주는 것이 목적이 아니라, 창의적 아이디어를 통한 회사 성과의 지속적 창출에 있음을 잊어서는 안 될 것이다.

<자료: LG경제연구원>

창의적 성과 있어야 창의적 조직이다

조직 내에 아무리 많은 아이디어들이 산적해 있다 하더라도 이들이 창의적 성과로 이어지지 않는다면, 그 조직을 창의적 조직이라 말하긴 어려울 것이다. 창의적 성과가 창출되기 위해서는 옥석을 가려내는 통찰력과 그것을 제대로 된 성과로 만들어 낼 수 있는 실행력과 근성이 있어야 한다.

2010년 미국 뉴욕타임스는 ‘마이크로소프트의 창조적 파괴(Microsoft’s Creative Destruction)’라는 제목의 글을 실었다. ‘마이크로소프트는 어설프고 경쟁력 없는 혁신가가 되어가고 있다(Microsoft has become a clumsy, uncompetitive innovator)’라는 골자의 글이었다.

여전히 마이크로소프트에는 그 어느 곳보다도 우수한 인재들이 넘치고, 아름다운 캠퍼스 같은 분위기를 자랑하는 근사한 업무 환경도 갖추고 있으며, 천문학적인 규모의 R&D 투자도 이루어지고 있다. 조직 내부에 다양하고도 많은 아이디어들도 논의 되고 있다. 그런데 왜 “마이크로소프트의 창의성은 끝났는가?”와 같은 이야기를 들어야 할까?

이유는 분명하다. 그 모든 것들이 창의적인 성과로 제대로 연결되지 못하고 있기 때문이다. 마이크로소프트의 커뮤니케이션 담당 부사장 프랭크 쇼는 “혁신이란 세상에 미치는 영향력(Impact)으로 측정될 수 있다. 좋은 아이디어, 훌륭한 아이디어, 심지어 최고의 아이디어 그 자체만으로는 충분치 않다”라며 창의적 성과 창출이 없는 창의적 조직이란 없음을 지적했다.

국내 기업의 많은 경영자들이 창의적 조직에 대해 관심을 기울이는 본질적 이유 역시 ‘창의적 조직’이 ‘새로운 아이디어를 발굴하여새로운 수익 사업으로 지속적으로 연결 시켜주는 사업 생성의 파이프라인(Pipeline)’이 되어줄 것으로 생각하기 때문일 것이다. 즉,‘창의적 성과의 연속적 창출’을 기대하는 것이다.

아무리 조직 내에 우수한 리더와 구성원들이 있고, 자유롭고 놀이터 같은 업무 환경을 갖추고 있으며, 많은 아이디어들이 산적해 있다 하더라도 이들이 창의적 성과로 이어지지 않는다면 그 조직을 창의적 조직이라 말하긴 어려울 것이다.

창의적 성과 창출에 있어 무엇보다 중요한 부분은 리더십이다. 다양하고 많은 아이디어들 중 어느 아이템 혹은 사업에 투자할 것인지의사결정하고 추진하는 주체는 결국 리더이기 때문이다.

리더십, 옥석을 가리는 통찰력

조직 내에서 흔히 들을 수 있는 이야기 중의 한 가지는 경쟁사가 출시한 신제품을 보고 “그 아이디어는 우리가 먼저 생각했었는데…”라며 아쉬워하는 소리다. 마이크로소프트의 한 개발자는 “2001년에 태블릿 PC 컨셉을 제안했다. 우리의 태블릿 PC는 스타일러스(태블릿 PC용 펜)를 필요로 했는데, 당시 담당 부사장이 스타일러스를 싫어했다. 그는 ‘바보 같은 컨셉’이라며 관심을 기울이지않았다”라며 경영자의 통찰력 부재로 인한 어려움을 토로했다.

제록스 팔로알토 연구소의 GUI(Graphic User Interface)를 제록스가 아니라 애플과 마이크로소프트에서 사용한 사례는 유명하다. 1988년 애플이 마이크로소프트에 매킨토시를 모방했다며 소송을 걸었을 때, 마이크로소프트는 “우리 두 회사 모두 제록스 것을 가져다 쓴 것 아니냐”라고 반박하며 제록스를 더 무안하게 만들었다. 이러한 사례에서 보듯 결국 리더의 안목이 조직의 창의적 성과에결정적인 영향을 미치게 되는 것이다.

어떤 이들은 아이디어 무용론(無用論)까지 이야기하기도 한다. P&G의 전임 CEO인 앨런 래플리는 “혁신이 일어나지 않는 이유는 아이디어가 부족하기 때문이 아니다”라고 말한다.

사실 세상에 아무도 생각해 보지 않은 완전히 새로운 아이디어란 많지 않다. 또한 경영자들이 아이디어를 구하고자 마음 먹으면 수많은 아이디어들을 얻을 수도 있다. 예를 들면, IBM에서는 격년제로 이노베이션 잼(Innovation Jam)이라는 활동을 통해 특정 주제에대해 구성원, 협력업체, 고객, 전문가 등의 아이디어를 공모하는데, 이 과정을 통해 약 4~5만 개의 아이디어들을 확보할 수 있다고 한다. 중요한 것은 이렇듯 수 많은 아이디어 중에서 무엇이 가치 있는 아이디어인지를 가려내는 작업이다.

아무리 탁월한 아이디어가 나오더라도 이를 알아보는 눈을 가진 리더들이 없다면, 아이디어를 모으는 일 자체가 의미 없을 수 있기때문이다.

리더의 통찰력은 어디에서 나올까? 무엇보다 명확한 문제의식과 현장 경험이 필요하다. 특히 명확한 문제 의식이 없다면 아무리 현장에 가본다고 하더라도 새로운 무언가를 발견하긴 어렵다. 세상을 놀라게 한 발견들은 아무 생각이 없던 사람이 그냥 발견한 것이아니다. 아르키메데스의 부력의 원리, 뉴튼의 만유인력의 법칙, 케쿨레의 유기화학식 등 창의적 발견들은 그저 우연히 얻어진 것이아니다. 에디슨은 99%의 노력과 1%의 영감이 필요하다고 말했다. 이들은 모두 낮이나 밤이나 자신이 해결하고자 하는 문제에 대해고민했기 때문에 영감을 얻을 수 있었다. 많은 사람들이 나무에서 떨어지는 사과를 봤지만 그 모든 사람이 만유인력의 법칙을 떠올린건 아니다. 애플의 스티브 잡스도 제록스의 GUI를 보고 “이거다”라고 무릎을 칠 수 있었던 이유는 평소 ‘고객들이 사용하기 편리한UI’에 대해 고민을 하고 있었기 때문이다.

새로운 발견이란 문제 의식을 갖고 열심히 몰두하는 사람에게 찾아들기 마련이다. 사전적인 준비와 노력 없이 우연히 크게 성공하는경우란 많지 않다. 리더 자신의 문제 의식이 결여된 상태에서 창의적 아이디어에 대한 고민을 구성원에게만 맡겨선 곤란하다. 오히려리더 자신의 치열한 고민과 몸부림이 필요하다.

<자료: LG경제연구원>

태도도 관리 되어야 한다

짐 콜린스와 제리 포라스는 6년 동안 미국 내 20여 기업을 연구한 결과에서 성공하는 기업일수록 사교(邪敎, Cult) 같은 기업 문화가있음을 밝혀낸 바 있다. 월마트의 직원들은 고객이 자신의 반지름 10피트 이내에 들어오면 언제나 웃는 얼굴로 상대의 눈을 들여다보며 인사한다. 어떤 상황에서도 고객 중심적 사고와 행동이 몸에 밴 노드스트롬 백화점 직원들은 평균 이하의 보수를 받지만 경쟁사로의 이직이 거의 없다. 직원들의 이런 태도는 암묵적이든 공개적이든 지속적으로 교육되고 관리되었기에 형성된 것들이다.

태도에 관심을 갖는 기업일수록 성과도 탁월하고 사회로부터 인정받는 성공기업이 된다. 피터 드러커는 “조직의 우열은 평범한 직원을 데리고 비범한 것을 할 수 있느냐, 없느냐에 달려 있다”고 말한다.

직원들의 태도 관리가 얼마나 중요한가를 꿰뚫는 말이다. 구성원의 태도가 조직의 성과에 중요한 영향을 미친다면 당연히 잘 관리되어야 한다. 도요타가 세계 최고의 자동차회사가 될 수 있었던 원동력도 품질에 대한 완벽주의, 혁신에 대한 자세 등 직원들의 태도를거의 세뇌시키는 수준으로 엄격히 관리하였기 때문이었다.

태도를 개인의 영역으로 치부하고 세대 간 차이나 개성이므로 관리할 수 없다고 포기해선 곤란하다. 다만 태도의 관리가 간섭이 되어서는 안 된다. 그렇다면 어떻게 하는 것이 태도를 잘 관리하는 것인가?

첫째, 어떤 태도가 바람직한지 명쾌하게 커뮤니케이션 되어야 한다. 둘째, 그런 태도가 조직 내에서 평가받고 인정받도록 업무 프로세스가 뒷받침되어야 한다.

어떤 태도가 바람직한지 알게 하라

창업 10여 년 만에 연간 매출 10억달러를 초과하는 기업으로 성장, 최근 아마존에 인수된 온라인 신발판매 기업 재포스(Zappos)는 조직에 맞는 태도를 구체화한 좋은 사례이다.

설립자인 토니 쉐이는 창업 6~7년이 되어 가면서 공식적으로 조직문화에 맞는 바람직한 태도를 정의할 필요성을 느끼게 되었다. 토니 쉐이는 먼저 37가지 태도 목록을 짜고 나서 1년이 넘도록 모든 구성원들에게 여러 번 이메일을 보내 조언과 피드백을 받는 노력을기울였다. 이렇게 모든 구성원들이 참여하는 과정을 거쳐 도출된 최종 10가지 핵심 가치는 지금도 활발하게 조직 전 영역에서 활용되고 있다.

1973년 사장을 포함 단 네 명의 직원이 시골의 허름한 창고에서 시작한 일본전산은 현재 140개 계열사 13만 명 이상의 직원으로 매출 8조원이 넘는 기업으로 성장하였다. 이 회사 역시 자세히 들여다보면 유독 직원들의 태도를 강조하고 있음을 알 수 있다.

심지어 채용시험에서도 밥을 얼마나 빨리 먹는지를 본다거나 화장실 청소를 시켜볼 정도이다. 창업자인 나가모리 시게오 사장은 확고한 철학을 가지고 ‘어설픈 정신상태의 일류보다 하겠다는 삼류가 낫다’, ‘무엇이든 할 수 있다는 정신 상태만 본다’ 등 태도의 중요성을 강조한다. 또 회사 경영의 중요한 순간마다 핵심 태도 목록을 만들어 전 구성원에게 공유하였다.

태도를 평가하고 인정하라

조직 관리 전문가 켄 블랜차드는 ‘칭찬은 고래도 춤추게 한다’라는 책을 통해 태도는 끊임 없이 이어지는 관심과 접촉, 격려를 통해가장 좋아질 수 있다고 강조한다.

미국 샌디에고의 해양 동물원 최고의 명물인 범고래가 도저히 불가능할 것 같은 고난도의 묘기를 선보일 수 있었던 데에는 훈련 과정에서 좋은 태도에 상응하는 보상과 인정, 조련사의 애정 어린 접촉과 지속적인 칭찬이 있었기 때문이었다.

이와 반대로 상사의 가장 나쁜 태도를 ‘뒤통수 치기’로 묘사한다. 뒤통수 치는 상사란 평소 부하를 지켜보다가 실수하게 되거나 결과가 나쁘게 나오면 그제서야 질책하고 한 수 가르치려 드는 관리자를 말한다. 이들은 부하에 대해 관심을 가지고 있지만 부하를 성장시키는 데 보다 스스로 우월함을 보일 수 있는 기회를 기다리는 데 그 목적이 더 많다.

과정보다는 결과, 즉 아웃풋에만 관심을 가지는 경우가 바로 뒤통수 치는 것이다. 재포스에서는 누군가가 감동할 만한 상황을‘Wow’라고 하며 고객에게 ‘Wow’를 선사하는 태도를 중시한다. 생산성이라는 결과만 따져서는 결코 고객에게 ‘Wow’를 주기 어렵다.재포스는 콜센타 직원의 상담 시간을 재지 않는다.

추가 수익을 위해 다른 제품 판매용 스크립트를 주지도 않는다. 가장 긴 고객 상담전화는 6시간이 될 정도로 효율성은 떨어지지만 모든 상담원이 고객 니즈를 만족시키기 위해 최선을 다함으로써 고객과 깊은 감정적 유대감(내부적으로 PEC: Personal Emotional Connection으로 부름)을 형성하게 된다.

결과보다 과정에서의 태도 중시가 기업의 가치와 성과를 높이는 데 기여하는 것이다. 조직과 일을 대하는 좋은 태도와 나쁜 태도가분명히 구분되어 다루어져야 한다는 점도 중요하다. 심리학에서 보는 태도의 요소인 정서와 행동은 전염성이 있다.

따라서 좋은 태도의 인정만큼이나 나쁜 태도에 대한 분명한 경고도 필요하다. 구성원들이 일과 조직에 대한 태도 인식을 명확히 해주기 때문이다.

<자료: LG경제연구원>

의사전달의 기본은 조직 상하 간 ‘유대관계’이다

듣는 것으로 설득할 수 있는 리더가 되라

기업 내의 인간관계, 그룹 간의 협조관계의 토대는 우선 상하 관계의 양호한 의사전달 구축이다. 인원수가 적은 회사라면 사장과 각 사원들의 직접적인 인간관계가 기초토대가 되지만, 회사의 규모가 커질수록 그룹별로 업무를 분담해서 효율성을 높이고 그룹 간의 연대강화로 회사중심의 결속을 굳혀가야 한다.

의사전달의 기본은 직접 대화를 주고받는 조직 상하관계의 유대관계이다. 상사와 부하직원의 대화는 회사 경영방침이나 정보전달처럼 일방통행의 경우를 포함해 확실한 이해를 필요로 하기 때문에 설명이나 질의응답 형식으로 의사소통을 해야 한다.

이럴 경우 상사는 사측의 의도를 분명하고 알기 쉽게 설명하고 부하 직원으로부터 나오는 의견에 귀를 기울이는 아량 넓은 상사가 되어야 한다. ‘효과적으로 납득시키기 위해서는 우선 상대의 말에 귀 기울이는 사람이 되는 것'이 상사의 덕목이다.

일방적인 강요는 부하 직원의 마음을 끌어들일 수 없으며 오히려 오해나 실수를 유발하게 된다. 부하 직원의 이야기를 들은 뒤 그 심정을 이해하고 배려하면서 지도하는 것이 관계의 결속을 굳히는 계기가 된다. 부하 직원의 이야기를 들으면서 “그거 좋은 의견이군”, “귀중한 정보 고맙네”라는 식으로 칭찬을 해주는 것도 유대감을 깊게 하는 방법 중의 하나이다.

칭찬을 받은 직원은 더욱더 의견을 제시하게 되며 업무 처리에 적극적으로 대응한다. 부하와 연대감이 강해짐으로써 부하 직원의 의욕도 높아지며 곧바로 업무상의 실적으로 이어질 수 밖에 없다. 부하 직원과의 사이에 신뢰감이 생기면 업무 관계에서 개인 문제까지 여러 가지 상담을 받게 된다.

상사는 이런 상담에는 적극적으로 대응해야 한다. 또 그 대응에 의해서 훗날 좋은 결과가 나타난다면 신뢰감은 점점 더 깊어진다

부정형보다 긍정형으로 이야기하라

상사는 평소 업무분야부터 개인적인 상담에 이르기까지 부하 직원의 이야기를 들으면서 업무의 진행방법을 지도하거나 개인적 고민을 해결하기 위한 어드바이스를 해 준다. 이런 대화를 통해서 상사에게는 부하의 인간성을 계몽하여 균형감 있는 인물로 육성시킬 책임이 있다. 이것은 자신의 인간성과도 연관되기 때문에 상사 자신도 끊임없는 자기수련과 부하 직원을 연마시키는 자기계발에 노력해야 한다.

그런데 어느 시대나 사회에는 세대 간의 가치관 차이가 존재하고, 항상 논쟁이 있게 마련이다. 최근 전통있는 기업에서 IT화에 발맞추어 종래 회사 기풍과는 다른 사고방식이 필요하다는 의견들이 젊은 사원들간의 주된 이슈가 되고 있다. 그러므로 경영자나 상사는 신세대에 맞는 사내 커뮤니케이션 구축에 대해서 한층 더 생각할 필요가 있다. 부하 직원에게 쓰는 화법은 그 내용이나 상황에 따라서 형식이 달라 질 수 있다.

다만 중요한 것은 업무에 관한 내용이든 개인적인 상담이든 상사가 적극적으로 처리하고 생각을 표현함으로써 사내의 밝은 인간관계를 만들어야 한다는 것이다. 부하의 입장에서 보면 밝은 인간관계란 ‘우리 상사는 신뢰할 수 있고, 친금감 있다’라는 것이다.

부하 직원과의 대화는 의사전달의 정도가 밀접할수록 폭이 넓어질 것이다. 부하 직원과의 밝은 관계를 형성하면 부하 직원의 마음을 잡고 스스로 움직이게 할 수 있다. 반대로 어두운 인간관계는 오래 가지 못하고 자연히 사람의 마음은 떠나버린다. 밝은 인간관계를 유지하기 위한 화법은 무슨 일이든 부정형 표현은 피하고 긍정적으로 표현하는 것이다.

‘매출액 목표를 달성하지 못하면 경영난에 부딪힌다’가 아니라 ‘목표를 달성하면 적자를 없애고 이익을 올릴 수 있다. 이익의 일부는 배분한다’라고 말하면 사원은 의욕적으로 회사에 결속하게 된다. ‘그런 방법으로는 안 된다’가 아니라 ‘이렇게 하면 되지 않겠는가?’라고 말하면 문제가 해결방향으로 향한다

관리자는 이제 더 이상 사원 위에 군림하는 존재가 아니다. 직원들에게 회사는 잠시 머무르다 떠나는 곳에 불과해서는 안된다. 적당히 일하고, 적당히 시간 보내다가 월급을 타가고, 그러다 운(運)이 좋으면 월급이 오르고, 혹은 다른 회사로 옮기는 많고 많은 회사 가운데 하나 일 뿐이라는 생각을 갖지 않게 하기 위해선 관리자의 직원에 대한 커뮤니케이션 능력이 다른 어떤 능력보다 우선된다. 

휘발유를 뿌리고 있는가? 물을 뿌리고 있는가?

예비 리더는 조직에서 좋은 자산이 되거나 부채가 된다.

“어느 사무실 안에 화재가 발생했을 때 리더인 여러분은 두 개의 양동이를 들고 올 수 있습니다. 한 손에는 물이 든 양동이가, 다른 한 손에는 휘발유가 든 양동이가 있습니다. 타고 있는 작은 불꽃은 여러분이 어떤 결정을 내리느냐에 따라 달라집니다. 휘발유를 부으면 작은 불꽃이 크게 번질 수 있으며, 물을 부으면 불이 꺼지게 될 것입니다.”

당신뿐만 아니라 조직에 있는 어느 누구든지 양손에 각기 다른 양동이를 들고 다닐 수는 있다. 그러나 리더는 반드시 이 질문에 답해야 한다. “나는 주위에 있는 이들에게 휘발유 뿌리는 법을 가르치고 있는가 아니면 물 뿌리는 법을 가르치고 있는가?”

리더는 리더가 세운다

리더의 성공 여부는 주위 사람에게 달려 있다. 리더십의 핵심은 가장 가까이 있는 사람들을 얼마나 잘 키워 주느냐에 달려 있다. 또한 주위 사람들이 조직을 위해 얼마나 큰 공헌을 할 수 있는지를 보는 안목이다.

사람만이 조직을 성장시킨다. 리더를 키우라.

그러면 조직이 자란다.

고객들은 직원들의 행동만 보아도 서비스 교육을 받았는지 안 받았는지 금방 눈치챈다. 번들번들한 광고지나 선전문구가 무능한 지도력을 눈감아 주지는 않는다. 새로운 목표에 도달하기 위해 팀원들을 먼저 변화하게 하고 훈련하고 돕는 일은 바로 리더의 일이다. 조직의 사람들이 긍정적으로 변화되었다면 성장은 자동으로 이루어진다고 본다.

리더가 될 재목들은 일을 분담해 준다.

“부하들이 유능하고 확실해서 고생한 상사는 없다. 내가 없을 때 회사를 지도할 리더는 내게 중요한 사람들이다. 그들은 맡겨진 일을 잘 감당한다. 이것이 가능한 것은 내가 무엇보다 잠재력이 있는 인재들을 찾아내고 키우고 개발하는 데 시간을 투자했기 때문이다.” (피터 드러커(Peter Drucker)) 참 리더에게는 리더 재목들이 따른다.

당신이 끝까지 혼자서 모든 일을 다 하기로 작정하지 않았다면, 지금부터 예비 리더를 키우라.

・예비 리더를 키우는 일을 자신의 영향력을 배가하는 것이다.

・새로 키워진 리더들은 조직의 미래를 밝힌다.

・대부분 사람들은 자기가 생산하고 싶을 때만 생산한다. 그러나 리더는 자기가 일하고 싶지 않을 때도 생산한다.

・더 많은 사람들을 지도하기 위해서는 더 많은 리더들이 필요하다.