창의적 성과 있어야 창의적 조직이다

창의적 성과 있어야 창의적 조직이다

 

 

조직 내에 아무리 많은 아이디어들이 산적해 있다 하더라도 이들이 창의적 성과로 이어지지 않는다면, 그 조직을 창의적 조직이라 말하긴 어려울 것이다. 창의적 성과가 창출되기 위해서는 옥석을 가려내는 통찰력과 그것을 제대로 된 성과로 만들어 낼 수 있는 실행력과 근성이 있어야 한다.

2010년 미국 뉴욕타임스는 ‘마이크로소프트의 창조적 파괴(Microsoft’s Creative Destruction)’라는 제목의 글을 실었다. ‘마이크로소프트는 어설프고 경쟁력 없는 혁신가가 되어가고 있다(Microsoft has become a clumsy, uncompetitive innovator)’라는 골자의 글이었다.

여전히 마이크로소프트에는 그 어느 곳보다도 우수한 인재들이 넘치고, 아름다운 캠퍼스 같은 분위기를 자랑하는 근사한 업무 환경도 갖추고 있으며, 천문학적인 규모의 R&D 투자도 이루어지고 있다. 조직 내부에 다양하고도 많은 아이디어들도 논의 되고 있다. 그런데 왜 “마이크로소프트의 창의성은 끝났는가?”와 같은 이야기를 들어야 할까?

이유는 분명하다. 그 모든 것들이 창의적인 성과로 제대로 연결되지 못하고 있기 때문이다. 마이크로소프트의 커뮤니케이션 담당 부사장 프랭크 쇼는 “혁신이란 세상에 미치는 영향력(Impact)으로 측정될 수 있다. 좋은 아이디어, 훌륭한 아이디어, 심지어 최고의 아이디어 그 자체만으로는 충분치 않다”라며 창의적 성과 창출이 없는 창의적 조직이란 없음을 지적했다.

국내 기업의 많은 경영자들이 창의적 조직에 대해 관심을 기울이는 본질적 이유 역시 ‘창의적 조직’이 ‘새로운 아이디어를 발굴하여새로운 수익 사업으로 지속적으로 연결 시켜주는 사업 생성의 파이프라인(Pipeline)’이 되어줄 것으로 생각하기 때문일 것이다. 즉,‘창의적 성과의 연속적 창출’을 기대하는 것이다.

아무리 조직 내에 우수한 리더와 구성원들이 있고, 자유롭고 놀이터 같은 업무 환경을 갖추고 있으며, 많은 아이디어들이 산적해 있다 하더라도 이들이 창의적 성과로 이어지지 않는다면 그 조직을 창의적 조직이라 말하긴 어려울 것이다.

창의적 성과 창출에 있어 무엇보다 중요한 부분은 리더십이다. 다양하고 많은 아이디어들 중 어느 아이템 혹은 사업에 투자할 것인지의사결정하고 추진하는 주체는 결국 리더이기 때문이다.

 

 

 

리더십, 옥석을 가리는 통찰력

 

조직 내에서 흔히 들을 수 있는 이야기 중의 한 가지는 경쟁사가 출시한 신제품을 보고 “그 아이디어는 우리가 먼저 생각했었는데…”라며 아쉬워하는 소리다. 마이크로소프트의 한 개발자는 “2001년에 태블릿 PC 컨셉을 제안했다. 우리의 태블릿 PC는 스타일러스(태블릿 PC용 펜)를 필요로 했는데, 당시 담당 부사장이 스타일러스를 싫어했다. 그는 ‘바보 같은 컨셉’이라며 관심을 기울이지않았다”라며 경영자의 통찰력 부재로 인한 어려움을 토로했다.

제록스 팔로알토 연구소의 GUI(Graphic User Interface)를 제록스가 아니라 애플과 마이크로소프트에서 사용한 사례는 유명하다. 1988년 애플이 마이크로소프트에 매킨토시를 모방했다며 소송을 걸었을 때, 마이크로소프트는 “우리 두 회사 모두 제록스 것을 가져다 쓴 것 아니냐”라고 반박하며 제록스를 더 무안하게 만들었다. 이러한 사례에서 보듯 결국 리더의 안목이 조직의 창의적 성과에결정적인 영향을 미치게 되는 것이다.

어떤 이들은 아이디어 무용론(無用論)까지 이야기하기도 한다. P&G의 전임 CEO인 앨런 래플리는 “혁신이 일어나지 않는 이유는 아이디어가 부족하기 때문이 아니다”라고 말한다.

사실 세상에 아무도 생각해 보지 않은 완전히 새로운 아이디어란 많지 않다. 또한 경영자들이 아이디어를 구하고자 마음 먹으면 수많은 아이디어들을 얻을 수도 있다. 예를 들면, IBM에서는 격년제로 이노베이션 잼(Innovation Jam)이라는 활동을 통해 특정 주제에대해 구성원, 협력업체, 고객, 전문가 등의 아이디어를 공모하는데, 이 과정을 통해 약 4~5만 개의 아이디어들을 확보할 수 있다고 한다. 중요한 것은 이렇듯 수 많은 아이디어 중에서 무엇이 가치 있는 아이디어인지를 가려내는 작업이다.

아무리 탁월한 아이디어가 나오더라도 이를 알아보는 눈을 가진 리더들이 없다면, 아이디어를 모으는 일 자체가 의미 없을 수 있기때문이다.

리더의 통찰력은 어디에서 나올까? 무엇보다 명확한 문제의식과 현장 경험이 필요하다. 특히 명확한 문제 의식이 없다면 아무리 현장에 가본다고 하더라도 새로운 무언가를 발견하긴 어렵다. 세상을 놀라게 한 발견들은 아무 생각이 없던 사람이 그냥 발견한 것이아니다. 아르키메데스의 부력의 원리, 뉴튼의 만유인력의 법칙, 케쿨레의 유기화학식 등 창의적 발견들은 그저 우연히 얻어진 것이아니다. 에디슨은 99%의 노력과 1%의 영감이 필요하다고 말했다. 이들은 모두 낮이나 밤이나 자신이 해결하고자 하는 문제에 대해고민했기 때문에 영감을 얻을 수 있었다. 많은 사람들이 나무에서 떨어지는 사과를 봤지만 그 모든 사람이 만유인력의 법칙을 떠올린건 아니다. 애플의 스티브 잡스도 제록스의 GUI를 보고 “이거다”라고 무릎을 칠 수 있었던 이유는 평소 ‘고객들이 사용하기 편리한UI’에 대해 고민을 하고 있었기 때문이다.

새로운 발견이란 문제 의식을 갖고 열심히 몰두하는 사람에게 찾아들기 마련이다. 사전적인 준비와 노력 없이 우연히 크게 성공하는경우란 많지 않다. 리더 자신의 문제 의식이 결여된 상태에서 창의적 아이디어에 대한 고민을 구성원에게만 맡겨선 곤란하다. 오히려리더 자신의 치열한 고민과 몸부림이 필요하다.

<자료: LG경제연구원>