조직에서 창의성이란 무지개를 띄우려면

 

 

조직에서 창의성이란 무지개를 띄우려면

 

지식 정보화 사회로의 빠른 진전, 다양한 기술의 등장과 발전, 융·복합화 등의 영향으로 경영 환경이 갈수록 한치 앞을 내다볼 수 없는 불확실한 상황이다. 이런 상황 속에서 기업이 경쟁 우위를 점하고 지속 성장을 하기 위해서는 남들이 생각지 못한 독창적이고 유용한 아이디어, 즉 창의성이 핵심 경쟁력이 될 수 있다.
기업이 필요로 하는 창의성에는 전에 없던 새로운 제품을 만들거나, 사업의 판도를 바꿀 수 있는 획기적인 아이디어도 있고, 기업 경영상에서 부딪히는 문제를 해결하거나 조직 운영의 효율성을 높일 수 있는 아이디어도 있을 것이다.
이러한 것들은 창의성을 지닌 개인으로부터 나올 수도 있고, 구성원들 사이의 상호작용을 통한 집단의 창의성으로부터 나올 수도 있다. 다만, 조직이 처한 상황에 따라 창의성 경영의 무게중심은 달라질 수 있다. 창의적인 아이디어라는 것이 결국 사람으로부터 나오는 것이기는 하나, 아이디어를 구체화하고 실행해 나가는 주체는 조직이 처한 상황에 따라 다소 다를 수도 있기 때문이다.
조직을 다져나가는 창업 초창기이거나 성장기, 그리고 새로운 사업 진출을 시도하는 시기에는 소수의 창의적인 인재가 사업을 주도해 나가는 반면, 사업의 규모가 커지고 복잡해지는 단계가 되면 소수의 개인이 아닌 상호 협력에 의한 집단 창의성에 의해 조직이 움직이게 된다.

 

 

성장 초기, 창의적인 인재 발굴과 확보에 주력
조직의 규모와 성숙도를 중심으로 5단계의 조직 성장 모델을 제시한 래리 그레이너(Larry E. Greiner) 교수는 “초기 단계의 조직은 창의성에 의해 성장을 하고, 그 이후부터는 관리, 권한위임, 조정과 협의, 협력에 의한 성장 단계를 거친다”고 주장했다. 그레이너 교수에 의하면 초기 단계의 조직은 한 개인 특히, 창업자의 창의성에 기반하여 성장을 하며, 조직의 규모가 커지고 성숙해질수록 조직 전체의 협업이 성장을 이끌어 간다고 한다.
실제로 우리에게 잘 알려진 기업들도 초기에는 창업자와 소수 핵심 인재들의 창의성에 의해 성장했다. 포드는 자동차 기술자인 헨리 포드에 의해 설립이 되었고 그가 도입한 조립 라인 생산 방식 구축을 통해 한 단계 도약했다. P&G는 양초와 비누 제조 전문가인 윌리엄 프록터와 제임스 갬블에 의해 조직의 기틀을 다졌다. 비교적 최근 설립된 IT 기업들도 마찬가지다. 1976년 설립된 애플도 스티브 잡스와 스티브 워즈니악, 로널드 웨인의 주도하에 애플컴퓨터를 만들고 성장했다.
조직이 구성되는 초기 단계에는 제품이나 서비스의 완성도가 떨어지고 인적 자원 역시 풍부하지 않기 때문에 일당백의 몫을 해낼 수 있는 창의적인 인재 발굴과 확보에 주력해야 한다. 해당 사업 분야의 전문성을 가진 인재 확보에 초점을 맞춰야 할 것이며, 채용 방법도 서류 전형, 인적성 검사, 인터뷰 등을 통해 다양한 역량을 검증하는 것 보다는 개인이 가진 창의성과 문제 해결 능력을 검증할 수 있는 기법들을 활용하는 것이 보다 바람직할 수 있다. 구글이 창업 초기 인터넷의 아버지라 불리는 빈트 그레이 서프(Vinton Gray Cerf), 발명가 레이 커츠웨일(Ray Kurzweil), 뛰어난 컴퓨터 공학도 마리사 메이어(Marissa Mayer)와 같은 IT 분야의 핵심 인재들을 확보하는 한편, 알려져 있지 않은 숨은 인재들을 찾기 위해 풀기 어려운 문제들을 광고로 내보내고 해법을 제시한 이들을 채용했던 것도 같은 맥락으로 이해할 수 있다.

 

 

구성원들이 가진 생각하는 힘을 모으는데 초점
조직이 안정화 단계에 진입하면 소수의 창의적인 인재만으로는 조직 운영에 한계를 보일 수 있다. 조직이 성장할수록 규모는 커지고 기능은 더욱 세분화 되며 업무 프로세스는 복잡해지기 마련인데, 소수 인원들이 모든 것을 이끌어 갈 수 없기 때문이다. 이런 상황에 직면하면 CEO나 소수의 창의적인 인재에만 의존할 것이 아니라, 창의적인 조직 문화를 구축하고 구성원들이 가진 생각하는 힘을 모아 집단 창의성을 이끌어내는데 보다 더 초점을 맞춰야 할 것이다.
포브스가 선정하는 혁신 기업에서 2013년 1위를 차지한 세일즈포스닷컴(Salesforce.com)의 창업자 마크 베니오프(Marc Benioff)도 “내가 모든 것을 할 수 없고, 모든 아이디어를 가진 것도 아니다. 내가 해야 할 일은 창의적인 문화를 만드는 것이다. 구성원들이 새로운 시도를 하게 하고, 그것에 가치를 두며, 이루어낸 성과에 대해 보상을 하는 것이 나의 일이다”라고 말하며 집단의 창의성을 강조했다.
집단의 창의성을 이끌어 내는 것은 마치 무지개 형성 원리에 빗대어 설명할 수 있다. 무지개가 만들어지기 위해서는 대기 중에 충분한 수분, 태양광선이라는 외부의 자극, 태양을 등진 사람의 시선이 있을 때 가능하다. 집단의 창의성 역시 개인들의 다양한 아이디어가 발현, 연결될 수 있는 환경과 그러한 아이디어가 성과 창출로 이어지게 하는 조직의 자극과 지원, 그리고 기존의 방식이 아닌 이리저리 뒤집어 보는 새로운 시각, 접근이 필요하다.
물론, 창의성은 이처럼 온실 같은 분위기에서만 나오는 것은 아니다. 오히려 위기의식을 공유하고 절박감을 가지게 할 때 그 절박함 속에서 창의성이 나올 수 있다. 그러나 대부분의 경우 위계질서가 강하거나 관성이 뿌리 깊게 자리 잡은 조직의 구성원들은 자신의 아이디어를 펼쳐 볼 기회조차 갖기 어렵다. 아이디어가 있어도 어떻게 발전시켜 나가야 할지 모르는 구성원들도 있다. 잠재되어 있거나 숨어 있는 구성원들의 생각하는 힘을 모아 새로운 가치를 창출하는 것이 집단의 창의성이고, 조직은 이를 촉진하기 위해 다양한 시도들을 할 필요가 있다. <출처: LG경제연구원>

※ 출처 : EngNews (산업포탈 여기에) - 조직에서 창의성이란 무지개를 띄우려면