리더에게도 힐링이 필요하다

회사에서의 스트레스는 누구도 피하기 어려우며, 특히 기업에 미치는 영향이 남다른 리더의 경우에는 지속적인 관리가 필요하다. 본인 스스로 관심과 노력도 중요하겠지만, 촌각에 쫓기는 리더들에게 있어서 현실적으로 쉽지만은 않은 부분이 있다.

하버드 경영대학원의 John Davis 교수도 많은 리더들은 자신의 피로 수준을 잘 알지 못하고 있으며, 알고 있다고 하더라도 문제를 해결하기 위해 현재 상황에서 벗어날 여유가 없다고 한다. 따라서 회사 차원에서도 리더들의 스트레스 수준을 지속적으로 점검하고 적절한 수준에서 통제할 수 있도록 노력을 기울일 필요가 있겠다.

재충전 - 일상 업무와 거리 두기

소진된 사람에게는 스트레스를 가중시키는 자극에서 벗어나 에너지를 다시 채워 넣을 시간이 필요하다. 심리적으로 재충전하는 방식은 사람마다 다양하다. 바쁜 일상 속에서 짬을 내는 방식을 선호하는 사람도 있고, 일상으로부터 멀어져 긴 시간의 휴식을 취하는 방식을 선호하는 사람도 있을 것이다. 다른 사람의 방식 혹은 그때그때의 유행을 따르기보다는, 리더 스스로 자신에게 적합한 방식을 찾는 것이 보다 효율적으로 재충전 방식일 것이다.

중요한 것은 어떠한 재충전 방식이든 일상적인 업무로부터 거리를 두는 시간을 가져야 한다는 것이다. 결정을 내리지 못한 수많은 의사결정 사항들, 당장 처리해야 하는 또 다른 이슈들, 시시각각 변해가는 경영 환경에 대처하기 위해 지속적으로 주시해야 하는 동향들로부터 잠시 벗어날 필요가 있다.

일상적인 업무를 처리하기 위해 많은 생각을 하고 있어도, 정작 리더로서 보다 큰 틀과 넓은 관점에서의 ‘생각’이 부족하지는 않은지 돌아봐야 한다는 의미이다. 어쩌면 이런 큰 관점과 방향성이 다소 모호한 점이 일상적인 의사결정과 업무 수행을 어렵게 하고 있을지 모를 일이다.

마이크로소프트의 CEO로 재직하던 시절의 빌 게이츠가 1년에 두 차례 ‘생각 주간’을 갖고 미래를 준비하고, 워런 버핏이 자신은 1년에 50주는 생각하고 남은 2주만 일한다고 한 말의 의미도 이러한 맥락에서 이해해 볼 수 있을 것이다.

신뢰할 수 있는 상대와의 대화

조직에서 리더는 외로울지라도 신뢰할 수 있는 상대방과의 대화는 필요하다. 물론 리더가 현재 가지고 있는 고민을 다른 사람이 해결해줄 수도 없고, 고민을 하고 있는 리더 본인만큼 해당 사안에 대하여 자세하게 알고 있는 사람은 없다.

대화가 필요한 이유는 다른 사람에게 이야기하는 것만으로도 복잡한 생각이 정리되고 심리적인 안정감을 얻을 수 있기 때문이다. 애플의 스티브 잡스에게 오라클의 CEO 래리 앨리슨이라는 절친한 친구가 있어서 고민을 나눌 수 있었듯이, 리더에게도 비교적 자신과 비슷한 상황에서 자신의 고민을 이해하고 공유할 수 있는 믿을 만한 상대가 있다면 더할 나위가 없을 것이다.

다만 모든 사람이 그런 상대를 갖고 있지는 않기 때문에, 외부 전문가의 도움을 받는 방법도 고려해볼 수 있다.

승리에 대한 압박감에 시달리는 운동선수들이 심리치료사의 도움을 받듯이, 기업의 리더들도 심리치료사의 지속적인 도움을 통해 개인 내적인 문제를 해결하고 고민을 공유함으로써 심리적인 안정감을 유지할 필요가 있다. 스위스 제약회사 Novartis의 전 CEO인 Daniel Vasella도 리더들은 심리적인 안정성의 중요성을 간과하는 경향이 있다고 경고하며, 본인 스스로도 현재의 자리에 이르기까지는 심리 치료의 도움이 있었기 때문에 가능했다고 이야기한 바 있다.

심리 치료뿐만이 아니라 코칭도 효과적이다. 미국의 경우, 리더들도 코칭의 필요성에 대해서는 충분한 인식을 하고 있으며 적지 않은 수의 리더들이 현재 코칭을 받고 있는 것으로 나타나고 있다. 미국 스탠포드 경영대학원에서 미국 지역의 CEO, 고위 경영진을 대상으로 올해 초 설문 조사를 수행한 결과, 100%에 가까운 응답자들이 코칭에 대한 필요성을 인식하고 있으며, 약 40%에 이르는 응답자들은 현재 코칭을 받고 있는 것으로 조사되었다.

권한 위임

리더는 보통 기업 내에서 가장 중요도가 높은 업무를 맡고 있으며 그에 따르는 책임과 부담은 불가피한 부분이 있다. 그러나 그 부담이 과도한 수준은 아닌지는 살펴볼 필요가 있다. 리더 한 사람이 지나치게 많은 책임과 권한을 갖는 일은 리더 개인에게도 부담일 뿐만 아니라 한 개인에게 과도하게 의존하게 되는 기업의 입장에서도 결코 바람직하지는 않기 때문이다. 이런 맥락에서 리더의 소진에 대응하기 위한 방법으로 권한 위임도 효과적일 수 있다.

권한 위임에 대해 부정적인 태도를 갖는 리더의 경우, 권한 위임으로 인하여 자신의 역할이 축소되거나, 일을 맡겼을 때 하위 리더 혹은 구성원들이 일을 제대로 수행하지 못할 것이라고 염려하기 쉽다. 그래서 권한 위임을 하지 않거나, “내가 챙기지 않으면 일이 안돼!”라고 하며 지나치게 세세한 부분까지 챙기려는 행동을 보이기도 한다.

그러나 하위 리더나 구성원들에게 의사결정 참여 기회를 늘려주고, 적절한 수준에서 권한과 책임을 위임하는 일은 일차적으로 리더의 부담을 줄이는 효과를 가져오게 된다. 뿐만 아니라 구성원의 업무 수행에 있어서의 주도성 향상, 향후 리더로 성장할 육성 기회 제공, 집단 지성의 발휘 측면에서도 긍정적인 효과를 기대해볼 수 있다. 리더는 기업에서 보다 많은 책임과 권한을 갖고 있으며, 그에 따른 스트레스도 가중되게 마련이다. 다만 한계를 넘어서는 부담 속에서 리더가 소진 상태에 이르게 된다면 기업 자체적으로도 큰 위기에 빠질 수 있다. 리더가 제대로 된 의사결정을 내리지 못한다면 촌각을 다투는 경영 환경 속에서 기업의 효율성과 생산성은 크게 저하될 것이기 때문이다. 따라서 리더는 스스로 본인의 심리적 상태에 관심을 갖는 동시에 지나치게 과신하지 않도록 유의하고, 기업에서도 리더가 소진되지 않도록 지속적인 관심을 기울이고 이를 예방할 수 있는 노력을 기울일 필요가 있다. <출처: LG경제연구원>

Leadership l 조직변환 리더십 (3)

CEO와 리더간 전략과 평가의 커뮤니케이션 해야

CEO와 리더들 간 ‘전략과 평가의 일상적 커뮤니케이션 하기’가 이뤄지지 않으면, CEO의 비전과 포부, 도전적인 성과 목표 등 그 모든 것이 당초의 혁신 취지를 잃고, 오히려 조직을 얼어붙게 만드는 냉혹한 체벌용 막대기로 작동하게 된다.

전략의 커뮤니케이션 하기 의미는, CEO와 리더들 간 상시적이고도 대인적인 전략적 커뮤니케이션을 뜻한다. CEO가 생각하는 전략적 방향과 현장 리더들이 생각하는 실행 방안에 대해 깊이 있는 대화를 나누는 것이다.

즉, CEO와 리더들이 시장과 고객에 대한 각자의 통찰력(Insight)을 가지고 심도 있는 질의와 논쟁을 하는 것이다. CEO 머릿속의 비전과 리더들의 현장 체험이 융합되면서, CEO는 회사 전체를 지향하는 방향으로 보다 올바르게 리드해 갈 수 있고, 현장의 리더들은 방향성을 잃지 않으면서 자신감을 가지고 목표에 매진할 수 있다.

평가의 커뮤니케이션 하기란, 상시적인 전략적 커뮤니케이션을 기반으로, 일의 과정에 대해 평가하는 것을 의미한다. 연간 1회, 재무적 수치 결과에 의존한 기계적인 평가를 지양하고, 일하는 과정을 직접 들여다보면서 ‘어떻게 판단하고 일을 처리하는가, 장애물은 어떻게 극복하는가’ 등에 대해 총체적으로 평가하는 것이다.

연간 일회성의 기계적 평가는 새로운 변화를 위한 노력을 활성화시키기 보다, ‘현상 유지’에 에너지를 더 많이 투입하도록 만든다. 상호 커뮤니케이션에 기반한 과정 중심의 평가는, 사람들로 하여금 보다 심리적 안정감을 가지고 조직 목표를 쫓을 수 있게끔 해 준다. P&G의 앨런 래플리는 사업 책임자들과 회사의 비전과 전략에 대해 치열히 토론하고 논의하는 가운데, 사람에 대한 평가도 함께 수행했다.

래플리는 사업 책임자들을 만나는 중간중간 그에 대한 평가를 이사회에 보고했으며, 이사회와 함께 협업하면서 다음 승진자들을 결정해 나갔다. P&G의 리더들은 CEO가 최종 숫자만 가지고 평가하는 것이 아니라, 일의 과정을 중시하여 평가한다는 믿음을 가질 수 있었고, ‘마른 수건 짜내기식 최종 숫자 내기’ 보다는 회사의 비전 달성을 위해 필요한, 올바른 일 자체에 더욱 몰입할 수 있게 됐다.

변화의 방법 (How to) 전파

실행에 있어서 무조건적으로 “과감히 도전하라”고 외치는 것은 상당히 위험한 일이다. 잘 알지 못하는 분야에 무조건 과감히 도전하다가는 실패하기 쉽다. 짐 콜린스는 ‘위대한 기업의 선택’이라는 저서에서 “성공한 기업들은 더 조심하고 조심한다. 오히려 조심성 없이 도전한 기업들이 더 많이 실패한다”라고 지적했다.

과감한 도전 이전에 ‘무엇을 어떻게 해야 하는지’에 대한 충분한 지식이 있어야 한다. 새로운 변화를 추진하는 기업들의 경우, 과거에 가보지 않은 길을 가야 하는 경우가 많다. 이때 경험과 지식이 부족한 채로 ‘도전’이라는 압력에 휘말려 일을 추진하다가는 성과는 고사하고 기존의 투자 자원까지 잃을 우려가 있다.

새로운 방법을 학습하는 길로는 크게 두 가지 정도 고려할 수 있다. 첫째, 리더를 외부로부터 영입하는 방법이다. 즉 새로운 방식으로 일해 본 경험을 가진 사람을 담당자로 영입하는 것이다. ‘경영은 예술이다’라는 말이 있듯, 일하는 방식은 문서로만 배울 수 있는 것이 아니다. 암묵적인 지식이 있는데, 이를 조직 내 습득하기 위해선, 암묵적 지식을 갖춘 사람을 내부로 영입하여 보고 배우는 방법이 빠를 수 있다.

예컨대 루 거스너의 경우 IBM에 영입된 이후, 자신의 사고방식과 일 처리 방식을 IBM 리더들에게 전수했는데, 주로 회의를 하는 가운데 질의를 통해 그 방법을 습득하도록 했다. 루 거스너는 리더가 갖추어야 할 역량을 크게 ‘전략적 통찰력 (Strategic Insight)’와 ‘전략적 실행 (Strategic Execution)’의 2가지로 보고 그 역량을 학습할 수 있는 형태로 질문을 하고 답하도록 만들었다 (Leading by Questions).

둘째, 외부 영입이 마땅치 않을 경우에는, 전문가를 고용하는 방법을 생각해 볼 수 있다. 월풀의 예를 보면, 조직 내 혁신을 추진하면서 유명 대학의 교수, 현직 컨설턴트 등을 고용하여 자사에 맞는 방법론들을 만들었다. 이를 기반으로 내부 전문가들을 육성했으며, 이들이 다시 전 조직에 방법론들을 전파하도록 만들었다. 예컨대, 기존 사업의 상식(Orthodox)을 깨는 법, 혁신 달성을 위한 지도 작성법 등 다양한 방법론들을 가르쳤으며, 이를 통해 보다 효과적으로 조직 내 변화 활동들을 촉진할 수 있었다.

고유의 혁신 아키텍쳐 (Architecture) 정립

CEO의 의지, 전략, 방법론 등만으로는 조직 변화 노력들이 조직 내 체화(體化)되기 쉽지 않다. 초기에는 CEO라는 리더의 의지가 변화를 추진하는 핵심 원동력으로 작동하지만, 시간이 지나면서 CEO가 더 이상 외치지 않아도 혁신을 일으키는 시스템화된 힘이 조직 내 작동하도록 만드는 것이 중요하다. 대표적인 것이 조직 구조, 예산 지원 체계, 인사 시스템 등이다. 조직 변화를 성공적으로 이끌어 냈다는 평가를 받는 IBM, P&G, 월풀 등의 사례들을 살펴보면, 이들 모두 자신들만의 제도적인 아키텍쳐 (Architecture)를 고안하여 운영했음을 알 수 있다.

유념해야 할 사항은 아키텍처를 이루는 세부적인 구조적 요소들을 어떻게 조합할 것인가도 중요하지만, 그보다는 이들 세부 요소들을 어떻게 유기적으로 통합 운영할 것인지에 대한 고민이 더욱 중요하다는 점이다. 외양은 누구나 모방할 수 있다. 중요한 것은 운영 역량인데, 이는 각 조직의 내부 역량 수준, 즉 과거의 경험, 축적된 기술, 인적 역량 등을 고려하여 각 조직에 맞게 가장 효과적으로 운영할 수 있는 방안을 찾아야 한다. 내부 역량 수준을 고려하지 않은 제도적인 설계는 작동하지 않는다. 오랜 기간 쌓아온 경험과 습관들을 변화시켜 새로운 방식으로 조직을 이끌어 나가는 데는 시간이 필요하다. “조급함이 일을 망친다”라는 말이 있듯이, 급한 마음에 지나치게 서두르다가는 오히려 실패하기 쉽다. 특히 해보지 않은 새로운 일을 할 때는, 과거 성공한 리더였다 하더라도, 초심자와 크게 다르지 않다는 점을 명심하고, 하나씩 성공 모델을 만들어 나가는 데 힘써야 할 것이다.

<출처: LG경제연구원>