창의적 성과 있어야 창의적 조직이다

조직 내에 아무리 많은 아이디어들이 산적해 있다 하더라도 이들이 창의적 성과로 이어지지 않는다면, 그 조직을 창의적 조직이라 말하긴 어려울 것이다. 창의적 성과가 창출되기 위해서는 옥석을 가려내는 통찰력과 그것을 제대로 된 성과로 만들어 낼 수 있는 실행력과 근성이 있어야 한다.

2010년 미국 뉴욕타임스는 ‘마이크로소프트의 창조적 파괴(Microsoft’s Creative Destruction)’라는 제목의 글을 실었다. ‘마이크로소프트는 어설프고 경쟁력 없는 혁신가가 되어가고 있다(Microsoft has become a clumsy, uncompetitive innovator)’라는 골자의 글이었다.

여전히 마이크로소프트에는 그 어느 곳보다도 우수한 인재들이 넘치고, 아름다운 캠퍼스 같은 분위기를 자랑하는 근사한 업무 환경도 갖추고 있으며, 천문학적인 규모의 R&D 투자도 이루어지고 있다. 조직 내부에 다양하고도 많은 아이디어들도 논의 되고 있다. 그런데 왜 “마이크로소프트의 창의성은 끝났는가?”와 같은 이야기를 들어야 할까?

이유는 분명하다. 그 모든 것들이 창의적인 성과로 제대로 연결되지 못하고 있기 때문이다. 마이크로소프트의 커뮤니케이션 담당 부사장 프랭크 쇼는 “혁신이란 세상에 미치는 영향력(Impact)으로 측정될 수 있다. 좋은 아이디어, 훌륭한 아이디어, 심지어 최고의 아이디어 그 자체만으로는 충분치 않다”라며 창의적 성과 창출이 없는 창의적 조직이란 없음을 지적했다.

국내 기업의 많은 경영자들이 창의적 조직에 대해 관심을 기울이는 본질적 이유 역시 ‘창의적 조직’이 ‘새로운 아이디어를 발굴하여새로운 수익 사업으로 지속적으로 연결 시켜주는 사업 생성의 파이프라인(Pipeline)’이 되어줄 것으로 생각하기 때문일 것이다. 즉,‘창의적 성과의 연속적 창출’을 기대하는 것이다.

아무리 조직 내에 우수한 리더와 구성원들이 있고, 자유롭고 놀이터 같은 업무 환경을 갖추고 있으며, 많은 아이디어들이 산적해 있다 하더라도 이들이 창의적 성과로 이어지지 않는다면 그 조직을 창의적 조직이라 말하긴 어려울 것이다.

창의적 성과 창출에 있어 무엇보다 중요한 부분은 리더십이다. 다양하고 많은 아이디어들 중 어느 아이템 혹은 사업에 투자할 것인지의사결정하고 추진하는 주체는 결국 리더이기 때문이다.

리더십, 옥석을 가리는 통찰력

조직 내에서 흔히 들을 수 있는 이야기 중의 한 가지는 경쟁사가 출시한 신제품을 보고 “그 아이디어는 우리가 먼저 생각했었는데…”라며 아쉬워하는 소리다. 마이크로소프트의 한 개발자는 “2001년에 태블릿 PC 컨셉을 제안했다. 우리의 태블릿 PC는 스타일러스(태블릿 PC용 펜)를 필요로 했는데, 당시 담당 부사장이 스타일러스를 싫어했다. 그는 ‘바보 같은 컨셉’이라며 관심을 기울이지않았다”라며 경영자의 통찰력 부재로 인한 어려움을 토로했다.

제록스 팔로알토 연구소의 GUI(Graphic User Interface)를 제록스가 아니라 애플과 마이크로소프트에서 사용한 사례는 유명하다. 1988년 애플이 마이크로소프트에 매킨토시를 모방했다며 소송을 걸었을 때, 마이크로소프트는 “우리 두 회사 모두 제록스 것을 가져다 쓴 것 아니냐”라고 반박하며 제록스를 더 무안하게 만들었다. 이러한 사례에서 보듯 결국 리더의 안목이 조직의 창의적 성과에결정적인 영향을 미치게 되는 것이다.

어떤 이들은 아이디어 무용론(無用論)까지 이야기하기도 한다. P&G의 전임 CEO인 앨런 래플리는 “혁신이 일어나지 않는 이유는 아이디어가 부족하기 때문이 아니다”라고 말한다.

사실 세상에 아무도 생각해 보지 않은 완전히 새로운 아이디어란 많지 않다. 또한 경영자들이 아이디어를 구하고자 마음 먹으면 수많은 아이디어들을 얻을 수도 있다. 예를 들면, IBM에서는 격년제로 이노베이션 잼(Innovation Jam)이라는 활동을 통해 특정 주제에대해 구성원, 협력업체, 고객, 전문가 등의 아이디어를 공모하는데, 이 과정을 통해 약 4~5만 개의 아이디어들을 확보할 수 있다고 한다. 중요한 것은 이렇듯 수 많은 아이디어 중에서 무엇이 가치 있는 아이디어인지를 가려내는 작업이다.

아무리 탁월한 아이디어가 나오더라도 이를 알아보는 눈을 가진 리더들이 없다면, 아이디어를 모으는 일 자체가 의미 없을 수 있기때문이다.

리더의 통찰력은 어디에서 나올까? 무엇보다 명확한 문제의식과 현장 경험이 필요하다. 특히 명확한 문제 의식이 없다면 아무리 현장에 가본다고 하더라도 새로운 무언가를 발견하긴 어렵다. 세상을 놀라게 한 발견들은 아무 생각이 없던 사람이 그냥 발견한 것이아니다. 아르키메데스의 부력의 원리, 뉴튼의 만유인력의 법칙, 케쿨레의 유기화학식 등 창의적 발견들은 그저 우연히 얻어진 것이아니다. 에디슨은 99%의 노력과 1%의 영감이 필요하다고 말했다. 이들은 모두 낮이나 밤이나 자신이 해결하고자 하는 문제에 대해고민했기 때문에 영감을 얻을 수 있었다. 많은 사람들이 나무에서 떨어지는 사과를 봤지만 그 모든 사람이 만유인력의 법칙을 떠올린건 아니다. 애플의 스티브 잡스도 제록스의 GUI를 보고 “이거다”라고 무릎을 칠 수 있었던 이유는 평소 ‘고객들이 사용하기 편리한UI’에 대해 고민을 하고 있었기 때문이다.

새로운 발견이란 문제 의식을 갖고 열심히 몰두하는 사람에게 찾아들기 마련이다. 사전적인 준비와 노력 없이 우연히 크게 성공하는경우란 많지 않다. 리더 자신의 문제 의식이 결여된 상태에서 창의적 아이디어에 대한 고민을 구성원에게만 맡겨선 곤란하다. 오히려리더 자신의 치열한 고민과 몸부림이 필요하다.

<자료: LG경제연구원>

오전엔 간부의 일,  오후엔 경영자의 일을 하라’

 전략・리더십・관리능력・부하육성・자기관리 잘해야

간부는 눈앞의 일에만 연연해서는 안 된다. 군대에는 장군이 있고, 부대장이 있고, 참모가 있다. 또한 사령부가 있고 실제로 전투하는 전투병이 있다. 각각에 해당하는 역할이 있는 것이다. 전투현장에 참모가 현장의 격전에 뛰어들어 자신이 진두지휘하면서 눈앞의 적에게 총을 겨눈다면 그 군대는 승산이 있을 리 없다. 회사라는 조직도 마찬가지다. 사장, 임원, 간부는 자신의 처지에 걸맞는 능력을 확보해야 한다. 이중 간부가 가져야 할 능력에 대해 알아본다. 
간부는 간부 나름대로 ‘노하우’를 확보해야 한다. 우선 회사의 경영계획에 맞게 간부로서의 경영계획을 수립할 수 있어야 한다. 경영자가 10년 계획을 세우고, 관리자는 3년 계획을 세우고 그 계획을 토대로 하여 각 부서는 그 사업 연도의 실시계획을 세우는 것이다. 
간부들이나 사원들에게 경영계획은 가장 큰 학습의 장이 된다. 계획의 중요성을 모두가 파악할 수 있다면 사원교육의 반은 성공했다고 말할 수 있을 것이다. 어쨌든 ‘계획하는 것이 중요하다’라는 인식을 심어주는 과정까지가 힘들다.
현장 중시형의 간부와 관리자는 아무래도 ‘계획은 결국 기준에 불과하다. 그대로만 실행할 수 없다’라고 생각하기 쉽다. 하지만 계획대로 되지 않기 때문에 더욱더 명확한 계획이 필요한 것이다. 계획이 있고 ‘이 정도의 성과를 올리지 않으면 안 된다’라는 목표가 확실히 있고 없는 것은 의욕과 사명감에 차이가 생기게 된다.
사원에서 간부가 되면 입장도 바뀌게 되어 그에 따른 발상과 사고방식이 필요하게 된다. 간부의 직접적인 공적은 새로운 시장을 개발하고 그에 대처하는 일이다. 그것을 못하는 간부는 간부로서는 실격이라고 할 수 있다. 간부는 ‘내일의 이익’에 많은 시간을 매달려야 한다. 따라서 사장과 간부는 역할에 대한 인식을 명확하게 가지고 있지 않으면 오늘의 일에 얽매이게 되어 내일의 일을 생각할 수 없게 된다. 그래서 그러한 사람들에게 ‘오전 중에는 간부의 일을 하고, 오후에는 경영자의 일을 하라’고 말하는 것이다. 
간부에게 나이는 의미가 없다. 앞날을 내다보는 선견력, 전체를 보고 전략을 세우는 능력은 본인의 자질과 능력의 문제이기 때문에 나이는 전혀 상관이 없는 것이다. 40대가 되거나 50대가 되어도 경영능력이 몸에 배어 있지 않은 사람은 경영자나 간부가 될 수 없다.

간부의 핵심능력, 관리능력・책임감・개발능력
간부에게 요구되는 능력에서 가장 중요한 것은 어디까지나 관리능력이다. 간부는 자신이 책임지는 부하들의 효율적인 능력발휘를 위한 인간관계의 방법을 터득하지 않으면 안 된다. 두 번째는 목표와 계획을 달성하는 책임감이다. 목표를 가능한 한 빨리 효율적으로 달성하기 위한 업무의 우선순위를 정하고 방법을 선택하는 판단력을 가지고 있지 않으면 안 된다. 세 번째는 개발능력이 필요하다. 전문분야를 추구하여 하나의 특기라도 얻어 보겠다는 각오가 아니면 젊은 부하들의 지지를 얻을 수 없기 때문이다.
회사라는 조직에서 사장의 방침은 절대적이다. 따라서 사장은 방침을 내기 전에 중역진과 간부의 의견을 충분히 들어 흡수하여야 한다. 일단 방침이 정해지면 비판 없이 최우선 사항으로 수행하여야 한다. 그러나 간부는 사장의 방침에 대해서 자신의 생각을 솔직하게 이야기해야 한다. 진언해도 사장의 생각이 변하지 않는는다면 거기서 결론을 내리고 그 방침에 따른다. 그러한 간부의 자세가 아니면 회사는 활성화될 수 없다.
담당하고 있는 부문의 방침과 행동계획이 부하직원의 의견에 좌우된다면 간부의 자격이 없다고 볼 수 있다. 그 나름대로 노력으로 상황과 환경을 머릿속에 정리하여 종합한 방침을 자신의 의사를 토대로 하여 부하직원에게 설명하고 지시할 수 있어야 한다.
사장과 간부는 솔직한 의견과 비판을 요구하면서도 최종적으로 자신이 결정한 것에 대해서는 반드시 찬성표를 모아야 한다.

간부는 자진하여 고객을 만나야 
회사가 살아남는 데 가장 큰 비중을 차지하는 것은 경영자도, 간부도, 사원도 아닌 바로 고객이다. 따라서 간부의 일 가운데 가장 중요한 것은 회사의 상품을 팔아주고 있는 고객의 욕구를 만족시키는 일이다. 간부는 열심히 고객이 원하는 것을 찾고 제공하여야 한다.
고객의 욕구는 직접 체험해야 한다. 자신이 직접 고객과의 대화를 통해 그 분위기를 접하지 않으면 진실한 욕구를 알 수 없기 때문이다. 간부의 고객방문은 고객의 욕구를 충족시키는 것이 첫 번째 목적이다. ‘영업은 팔면서부터 시작된다’라고 한다. 영업사원은 판매를 하고, 그 후 간부와 사장은 만족도와 정보수집을 위해 열심히 방문한다면, 거래도 점차 늘어나게 되어 이윽고 우량고객을 확보하게 되는 것이다.
단 간부가 정기방문을 하는 경우에 주의해야 할 점은, 고객에게 말할 수 있는 충분한 시간을 주어 상대에게 좋은 인상을 주면서 정보를 수집해야 한다는 사실이다. 이것이 간부가 정기방문을 하는 포인트이다.     
간부가 정보수집에 열중하다 보면 그 나름대로 정보가 모이게 된다. 그러다 보니 정보 과다로 인한 혼란이 생겨, 어떤 정보가 중요하며 어떤 정보가 필요 없는가의 판단이 흐려지게 되는 것이다.
이러한 상황을 예방하기 위해 중요한 것은 자신의 목표의식과 어떠한 정보가 있어야 하는가를 정확히 파악
하는 일이다. 그리고 그 최대의 기준은, ‘그 정보가 다음 행동을 추진하기 위한 힌트가 되는가를 여부를 판단하는 것’이다. 끝으로 간부에게 요구되는 능력을 분류해 보면, ‘전략성’, ‘리더십’, ‘관리력’, ‘부하육성’, ‘자기관리’의 다섯 가지로 나눌 수 있다.

1.전략성 
사장이 3년 단위로 사업을 구상하는데 반해 1년 단위로 생각하는 것이며 이것과 마찬가지로 간부직에서의 ‘전술성’은 월 단위로, ‘전투력’은 하루 일과에 해당된다. 그리고 그 배분은 전략성이 3, 전술성이 4, 전투력이 3이라는 형태이다. 

2.리더십
간부직에서는 노무관리와 인사관리의 두 가지 관리가 필요하다. 노무관리는 ‘감정을 가진 사람’에게 의욕을 불러일으키기 위한 관리이므로 사원들의 불만을 없애고, 인간관계를 원만하게 유지하면서 운영에 참여할 수 있도록 직장환경을 개선하여 종합적인 동기를 결부시켜 나가야 한다. 인사관리는 노동력에 의해 생산성을 향상하기 위한 관리이다. 업무분담을 적절하게 조정하여 배치를 구상하고 효율적으로 일할 수 있는 환경을 만들어야 한다.

3.관리력 
간부는 어디까지나 관리를 토대로 한 일을 하는 것이 간부직이다.

4.부하육성 
부하의 능력을 높이려는 방법으로는 OFF JT(기본이념, 기본동작), ON JT(개성에 맞는 인재 육성하기), SD(자기개발로 인한 환경 만들기)의 세 가지 방법이 있다.

5.자기관리
간부에게 요구되는 최후의 능력이다.

<자료 : 강한 간부로 살아남는 101가지 성공노트 中에>