자기중심적 커뮤니케이션에서 벗어나기

사실 리더뿐만이 아니라 많은 구성원도 자기중심적으로 커뮤니케이션을 하는 경우가 있다. 그런데 조직의 커뮤니케이션 수준이나 분위기는 주로 리더가 형성한다. 리더부터 자신의 커뮤니케이션 형태를 되돌아보고, 자기중심적 커뮤니케이션에 빠지지 않도록 조심할 필요가 있다. 리더가 흔히 보이는 자기중심적 커뮤니케이션의 유형을 살펴보면 다음과 같다.

유형 1: 타인도 나와 같은 인식이라고 착각

- "이렇게 쉬운 것도 몰라?"

자기중심적 커뮤니케이션의 첫 번째 유형은 상대방도 나와 같은 틀 속에 있다고 착각하는 것이다. 즉, 상대방도 자신과 같은 방식으로 반응할 것이라고 가정하는 것이다. 그래서 내가 추우면 상대방도 춥고 나에게 쉬운 것은 상대방에게도 쉽다고 생각한다.

한가지 예를 들어보자. 일부 리더들은 "이렇게 아주 쉽게 설명했는데 왜 못 알아듣지?"라며 답답해한다. 내가 간단한 내용을 이해하기 쉽게 전달했기 때문에 상대방도 나와 같은 수준으로 이해할 것으로 생각하는 것이다.

이와 관련하여 스탠퍼드 대학교 심리학과에서 실험했다. 모든 사람에게 잘 알려진 간단한 노래를 한가지 악기로 박자만 두드리도록 하고 노래 제목을 알아맞히는 게임을 해보았다. 이때 박자를 두드리는 사람은 다른 사람들이 박자만 들어도 어떤 노래인지 금방 알 것으로 생각한다. 본인이 속으로 멜로디를 부르며 박자를 두드려보니 어떤 노래인지 너무 쉽게 느껴지기 때문이다. 하지만 실험 결과 뜻밖에 많은 사람은 그것이 매우 쉬운 노래였음에도 무슨 노래인지 알아맞히지 못했다. 내 생각의 틀 속에서는 명확하더라도 상대방으로서는 어렵거나 모호해서 잘 이해를 못 할 수도 있다는 것이다.

또한 일부 리더들은 상대방의 수준을 정확히 인식하지 못하고 지금의 자기 수준과 같을 것이라고 착각하는 때도 있다. 몇몇 리더들은 직급이 낮은 구성원들에게 "이렇게 간단한 것도 못해?"라며 혼내는 경우가 있다. 그러나 '그 일이 간단하다'는 것은 상대가 아니라 나를 기준으로 규정지은 것이다. 이는 마치 자녀가 구구단을 틀리면 자녀 수준이 아니라 내 수준을 기준으로 "그렇게 쉬운 구구단을 틀려?"라고 혼내는 것과 마찬가지이다. 이렇게 자기와 타인의 틀이 다르다는 것을 인지하지 못한다면 대화는 공감을 얻기 어려워질 수밖에 없다.

유형 2: 자기 판단에 대한 과신

- "그건 아니지, 상식적으로 말이 돼?"

자기의 판단이나 생각이 보편적이고 상식적으로 옳다고 여기는 경우도 커뮤니케이션을 방해하는 원인이 될 수 있다. 심리학에서는 이를 '허위 합의 효과(False Consensus Effect)'라고 한다.

즉, 사람들은 자기중심적인 틀로 인해 다른 사람들도 나와 비슷한 생각을 할 것으로 생각하고 또 그것이 사실이고 보편적이며 옳다고 생각한다는 것이다. 그래서 사람들은 자기 기준에서 보편타당하지 않다고 생각되는 이야기에 대해서는 쉽게 그것이 비상식적이고 비논리적이라고 판단한다.

예를 들어 부하 직원이 리더의 상식을 뒤집는 전혀 새로운 아이디어를 냈을 경우, "아직 생각해보지 못한 새로운 내용인데?"라며 호기심을 갖기보다, "말이 안 되잖아, 상식적으로 생각해봐"라며 쉽게 그것이 틀렸다고 판단하는 것이다. 특히 리더들은 부하 직원들보다 자신의 전문성이 더 우수하다고 생각하기 때문에 자신의 생각이 정답이라는 과신에 빠지기 쉽다. 그러나 G뇌의 거짓말　H의 저자인 마이클 캐플런(Michael Kaplan)과 엘렌 캐플런(Ellen Kaplan)에 따르면 자신의 전문성에 지나치게 빠지면 오히려 오류를 범할 가능성이 크다고 한다. 리더가 "내 생각이 상식적이고 옳아", "내 생각이 잘못되었을 리 없어"라고 생각하는 순간 자기중심적 커뮤니케이션의 덫에 빠지게 된다.

유형 3: 확고해진 자기 고정 관념

- "치열함이 없어… 여자라서 못할 거야…"

확고한 자기만의 고정 관념 또는 편견을 기반으로 판단하는 것도 자기중심적 커뮤니케이션의 한 유형으로 볼 수 있다. 성장하면서 형성된 가치나 경험 등을 기반으로 특정 정보에 대해 자신만의 결론을 내리는 것이다. 예를 들어 매우 가난하고 어려운 환경에서 힘들게 공부하여 자수성가한 사람은 경제적으로 여유 있는 집에서 공부를 잘하고 성공한 사람의 노력을 잘 인정하지 않고 그저 "부모 잘 만나서 성공한 거지"라고 단정 짓는 경우를 들 수 있다.

회사에 대한 충성심이 가득한 리더가 항상 야근하는 구성원에 대해 "일을 잘한다"고 긍정적으로 평가하는 것이나 남성 우월적 사고방식을 가진 리더가 여성 부하 직원에 대해 능력 여부에 관계없이 "공주같이 자라서 일도 못할 거야"라는 선입견을 품는 것도 비슷한 예이다. 이러한 생각들은 리더와 구성원 간에 오해와 갈등을 야기하여 커뮤니케이션 단절로 이어지기 쉽다.

유형 4: 타인의 반응에 둔감

- "내가 하고 싶은 말은…"

마지막으로 상대방의 반응을 고려하지 않은 채 무조건 자신이 하고 싶은 말만 늘어놓는 것도 경영 현장에서 쉽게 볼 수 있는 자기중심적 커뮤니케이션의 한 유형이다. 회의 시간이나 회식 자리에서 일방적으로 훈계만 하거나 잔소리를 늘어 놓는 리더, 일상적 대화에서도 많은 사람에게 호응을 얻지 못하는 자기 고유의 화제나 자신이 잘 아는 내용만 말하는 리더들이 그 예이다. 특히 이런 리더들은 자신이 우월하다는 착각에 사로 잡혀 있어 '나는 선생이고 다른 사람들은 학생'이라는 식으로 관계를 규정짓고 끊임없이 가르치려고 하거나 "나는 너희가 모르는 것을 이만큼 알고 있지!"라며 자신의 지식을 과시하고자 하는 욕구에 사로잡혀 있는 경우들이 있다. 문제는 이런 사람들은 자신이 말하는 내용에 사로잡혀 다른 사람들의 반응을 잘 인지하지 못한다는 것이다.

　GEgonomics(에고노믹스)　H의 저자인 데이비드 마컴(David Marcum)과 스티븐 스미스(Steven Smith)에 따르면, 자기 과시에 몰두하는 사람들은 마지못해 듣느라 초점이 흐려진 상대방의 눈빛조차도 자기 말에 몰두하고 경청하는 시선으로 해석한다고 한다. 오로지 내가 말하고 싶은 내용에 심취하여 어느새 독백하는 상황도 인식하지 못하는 것이다.

<출처 : LG경제연구원>

리더들의 커뮤니케이션 오류 ‘자기 중심성’에서 벗어나야

커뮤니케이션은 많은 리더들이 어려워하는 숙제 중 하나이다. 리더들은 흔히 좋은 커뮤니케이션을 하기 위해서는 상냥하게 말하고 눈 맞춤을 하며 경청을 해야 한다고 생각한다. 그것도 좋은 커뮤니케이션의 요건이긴 하나, 사실 그런 스킬보다 더 중요한 것이 있다. 바로 ‘자기 중심성’에서 벗어나서 커뮤니케이션을 하는 것이다. 자기중심적 커뮤니케이션의 유형과 이를 벗어나기 위한 방안들을 살펴본다.

커뮤니케이션이 점점 중요해지는 시대이다. 부모와 자녀 간의 친밀한 커뮤니케이션 수준이 자녀들의 성장에 큰 영향을 미친다는 인식이 확산하면서 어린 자녀와 커뮤니케이션하는 방법을 고민하는 부모들이 늘고 있다. 정치인들은 유권자들과의 공식적/비공식적 커뮤니케이션 기회를 자주 얻으면서 얼마나 많은 공감을 얻었느냐에 따라 지지율이 달라지기도 한다.

기업도 마찬가지이다. 리더와 구성원들의 커뮤니케이션 수준은 기업 성과에 점점 더 중요한 영향을 미치고 있다. 기업 구성원들이 원활한 커뮤니케이션을 통해 지적 협력을 발휘하여 창의적 아이디어를 만들어내는 것이 중요해지고 있기 때문이다. 그러나 커뮤니케이션이 그리 쉽지만은 않은 듯하다. 경영학의 아버지라 불리는 피터 드러커(Peter Drucker)는 “기업에서 발생하는 문제의 약 60% 정도는 잘못된 커뮤니케이션에서 비롯되고 있다”고 말했을 정도로 여전히 기업 내 커뮤니케이션 오류가 많이 나타나고 있다.

이에 많은 기업들이 커뮤니케이션 수준을 높이기 위해 자사 리더들에게 ‘경청’ 등 커뮤니케이션 역량을 강조하는 모습을 쉽게 볼 수 있다. 그런데 이 과정에서 많은 리더들이 커뮤니케이션에 대해 한 가지 오해하고 있는 것이 있다. ‘좋은 커뮤니케이션이란 상냥하게 말

하고 항상 잘 듣고 눈을 맞추고 듣기 싫은 소리는 안하는 것’이라고 인식하는 것이다.

물론 항상 경청하고 매너 있게 말하는 것도 좋은 커뮤니케이션의 요건이다. 하지만 치열하게 경쟁하는 경영환경 속에서 이러한 스킬을 매번 신경 쓰기란 여간 어려운 것이 아니다. 더구나 부드러운 어조로 말하고 칭찬하는 것이 어색한 50대 이상의 리더들에게는 이러한 스킬이 오히려 커뮤니케이션을 더 어렵게 만들기도 한다. 그런데 잘 살펴보면 다소 거칠게 표현해도 구성원과 소통이 잘 되는 리더가 있는가 하면, 열심히 듣고 매너 있게 말해도 벽이 느껴지는 리더가 있다. 스킬도 중요하지만 커뮤니케이션의 핵심은 다른 데 있다는 것이다. 그렇다면 리더들이 커뮤니케이션에서 오류를 범하는 원인은 어디에 있는 것일까? 커뮤니케이션에서 나타나는 문제의 원인을 찾아보고 이를 해결할 방법들을 살펴본다.

커뮤니케이션 오류의 원인, ‘자기 중심성’

커뮤니케이션의 어원인 ‘Communicate’는 라틴어로 ‘공유하다’, ‘함께 나누다’라는 뜻을 지니고 있다. 즉, 커뮤니케이션에는 어떤 경험을 함께 나누어 공유하고 공감한다는 의미가 내포되어 있다. 따라서 일하는 과정 중에 커뮤니케이션을 한다는 의미는 구성원들이 자유롭게 서로의 생각을 공유하고 이해하며 더 나아가 확산적 사고를 통해 더 나은 결론을 도출하는 과정을 말한다. 그런데 여전히 많은 리더들이 구성원들의 생각을 나누고 공감하는 커뮤니케이션을 하는 것이 아니라, 내 생각을 전달하거나 내 생각에 맞추도록 하는 데 급급한 듯하다. 최근 취업포털 인크루트가 직장인을 대상으로 회의 방식을 조사한 결과 응답자의 절반 이상(53.9%)이 ‘회의 시 상사 의견만 전달되고 일방적으로 진행된다’고 응답하고 있어 여전히 기업 내 커뮤니케이션이 리더 중심의 일방적 전달에 그치는 듯하다. 여기서 커뮤니케이션의 가장 큰 문제를 찾아볼 수 있다. 서로의 생각을 공유하는 것이 아니라 커뮤니케이션의 기준을 ‘나’에 두고 내 생각을 전달하거나 내 기준으로 판단한다는 점이다. 이를 심리학에서는 ‘자기 중심성’이란 용어로 설명하고 있다.

자기 중심성이란?

사람들은 저마다 세상을 해석하고 이해하는 틀을 가지고 있다. 이 틀은 태어나면서 갖게 된 유전적 특성에 더하여 성장하면서 얻게 되는 경험과 지식을 통해 형성된다. 그런데 유전적 특성 및 경험과 지식이 동일한 사람은 없어서 이 틀은 사람마다 모두 다르다. 그 때문에 같은 정보를 입력받아도 사람마다 서로 다르게 이해하고 해석하게 되는 것이다. 서울대 심리학과의 최인철 교수는 이를 ‘프레임(Frame)’이란 용어로 더 쉽게 설명하고 있다. 드넓은 풍경 앞에서 어떤 프레임(구도)으로 사진을 찍느냐에 따라 풍경의 느낌이 다르게 보이듯, 사람들도 자기만의 프레임을 기준으로 사물이나 상황을 인지한다는 것이다.

그런데 세계적인 협상 권위가 스튜어트 다이아몬드(Stuart Diamond) 교수가 말한 바로는 이러한 인식의 차이가 커뮤니케이션 실패의 가장 큰 원인이라고 한다. 즉, 상대방이 자신과 생각의 틀이 다르다는 것을 인지하지 못하고 지나치게 자기 틀에 사로잡혀 있으면 커뮤니케이션에 실패한다는 것이다. 이처럼 지나치게 자기 생각의 틀 속에 갇혀 있는 상태를 ‘자기 중심성’이라고 한다. 자기 중심성이 강한 사람은 타인도 나와 생각이 같다고 여기거나, 또는 타인이 나와 다르다는 것을 인식하지 못하고 오로지 자기 입장에서만 사고하게 되어 다른 사람과의 소통에 갈등을 겪게 된다.

<출처: LG경제연구원>

‘사원과 커뮤니케이션’ 경영자의 주요 업무가 돼야 

기회를 만들어 의사소통을 꾀하라

기업에서 가장 바쁜 사람이 리더라고 해도 과언이 아닐 것이다. 그러나 그렇다고 해서 사원과의 커뮤니케이션을 뒤로 미루거나 다른 임원에게 맡겨도 좋다는 것이 아니다. 사원과의 커뮤니케이션은 경영자로서 가장 중요한 업무의 하나이며 이것을 평소의 업무활동과 따로 생각하는 것은 잘못이다. 평소의 업무 활동 속에서 사원들과의 대화를 유도하는 것이 필요하다. 사원과의 직접적인 대화를 통해 경영방침, 사업계획을 설명하여 협력을 구하고 현장업무의 진척 상황이나 문제점을 파악하여 고객이나 시장의 정보를 입수할 수 있다.

또 사원과의 직접적인 대화로 사원의 마음을 잡아 사내 결속을 공고히 할 수 있다. 사원과 의사전달을 다루는 방법은 여러 가지가 있다. 때로는 정식으로 사원을 불러 업무계획을 설명할 필요가 있을지도 모르고, 우연히 복도에서 스쳐 지나갈 때 한마디 말을 걸어서 사원에게 큰 심리적 효과를 줄 경우도 있다.

또, 퇴근 후 사적인 술자리를 통해서 의사소통을 도모하는 경우도 있다. 기본적으로 형식에 구애받지 말고 자연스럽게 ‘속마음’을 털어놓을 수 있는 분위기를 만드는 것이 바람직하지만 생각보다 실행하기 어려운 부분이다. 그래서 평소 사원과 대화할 기회가 없고 전체사원들에게 일제히 관철시킬 사안이 있는 경우를 고려하여 사장이 출석하는 조회를 월 1회 갖거나 정례미팅을 주 1회 하는 등 정기적이고 효율적으로 대화를 할 수 있는 기회를 갖도록 한다.

사원과의 대화시간은 가능한 많이 갖도록 노력해도 지나칠 것이 없다. 부하 직원과의 커뮤니케이션은 기회가 생길 때마다 보완하고 더욱더 깊이 유지해 나가야 한다. 리더와 리더의 커뮤니케이션이 부족하여 심지어는 같은 부서 내에서도 의사전달이 잘 이루어지지 않는다. 

대화의 목적이 분명해야

사내에는 베테랑 사원도 있는가 하면 신입사원도 있다. 또 중도 채용된 경력사원이 있으면 대학을 졸업하자마자 입사한 사원도 있다. 사원은 모두 다른 생활환경 속에서 자라서 각각의 인생 경험을 가지고 있다. 당연히 개성도, 가치관도, 인생관도 다르다.

그런 점에서는 사장이나 임원들도 개인마다 특유한 성질 즉 개성을 가지고 있다. 기업이란 이 천차만별의 개성집단을 하나의 경영방침, 계획에 의거하여 방향을 결정하고 결속해 나가는 것이다. 이것이 바람직한 형태로 정착되면 그 기업의 미래는 빛나게 된다.

이것을 바람직한 형태로 안정시킬 수 있는 것이 우수한 경영자이며 리더다. 그런데 개성집단은 한 번 결속해도 오래 가지 못하는 점이 골치 아픈 것이다. 한 번 굳혀진 결속은 이것을 유지하기 위해 끊임없는 사전 준비를 필요로 한다. 사내결속을 공고히 하고 이것을 유지하기 위한 수단은 결국 인간끼리의 마음을 결속시키는 것 이외는 없다.

그러기 위해서는 미팅이나 조회에서 훈시하는 것 이외에 개별적 대화시간을 갖을 필요가 있다. 개별적 대화는 각각 내용이 다르겠지만 주의할 것은 상대의 커리어에 따라 화법을 바꾸도록 배려하는 것이다.

예를 들면 사장이 신입사원에게 “열심히 하고 있군” 말해 주면 사원은 기분은 좋을 것이다.

그리고 중견사원에게는 “자네의 힘을 빌리고 싶네”하고 말을 건내는 것이다. 

신입생에게는 알기 쉬운 말로 비즈니스 매너나 업무의 원리를 설명해주고, 중견사원에게는 영업목표와 달성한 경우의 이익 분배에 대한 설명과 추진상의 문제점 등을 논의하고 관리직에게는 장래의 경영계획이나 부하의 교육, 훈련에 대해서 의견을 구하는 등 상대의 커리어를 보면서 화제나 화법을 바꿔 나가도록 해야 한다. 또 상대의 인간성을 배려하면서 사원들이 저절로 마음이 끌리도록 말을 꺼내야 한다. 사원의 마음과 결속하기 위해서는 사원의 개성을 고려하고, 상대의 입장에 입각하여 대화하고 의견을 교환하면서 진지하게 의사전달을 이끌어나가야 하는 것이다.

상대의 승부자리에서 승부를 겨루어라

부하 직원과의 대화 내용은 업무 이외에도 여러 가지가 있다. 우선 업무 이야기가 중심이겠지만 회사의 경영방침, 사내의 협력관계나 인간관계, 다른 사원의 업무처리 능력, 신입사원의 교육 문제, 가정 사정이나 건강 상태, 사적인 상담 등 상대와 시기에 따라 달라진다. 어찌되었던 잡담이 아니라면 대화에는 어떠한 목적이 있게 마련이다. 상사가 먼저 시도한 대화라면 우선 대화의 목적부터 분명히 설명해 준다. “올해는 매출액이 작년 매출액의 20% 증가를 목표로 회사 경영방침이 결정되었다. 매출액 향상을 위한 대책을 제출하라” 이 화제는 회사의 경영방침 설명, 업무지시 및 제안의 요청 세가지로 분류된다.

첫째, 설명부분에 대해서는 회사의 실적현황과 20% 판매증강을 정한 근거를 구체적인 숫자로 나타내어서 이해를 구한다.

둘째, 향상을 위한 대책 제출은 지시 명령이기 때문에 제출기간을 지정할 필요가 있다.

셋째, 향상을 위한 대책 내용에 대해서는 특별한 조건을 달지 않는 한 제출을 요구하는 질문이 된다.

이중 셋째의 향상을 위한 대책 내용은 최종적으로는 회사의 전술이 된다. 

전술적 설정은 현장에서 검토가능하기 때문에 현장상황과 입장에서 제시하는 의견이나 제안을 들은 후에 결정되어야 한다.

상품관련문제, 서비스의 개선, 선전 및 판매방법은 고객과 직접 대면하고 있는 현장 담당이 제일 자세히 알고 있기 때문이다.

여러 가지 잡다한 의견이나 제안들을 정리하는 것은 쉽지 않지만 경제성과 효율성 기타 여러 사항들을 감안하여 회사의 경영방침과 최종목표로 종합수렴하여 실행에 옮겨야 한다.

각 분야의 사원들 스스로가 참여한 대책이기 때문에 사원들은 목표달성에 더욱 열중하게 되어 경영진의 회의테이블에서 책정되는 대책을 넘어서 보다 실천적인 대책이 나오게 된다. 이것이 상대(부하사원)의 승부 자리(경영)에서 승부하는 테크닉이다.