직원태도(Attitude)가 성과 좌우한다
태도(Attitude)는 개인의 내적인 특성, 즉 성격이 어떤 대상에 대해 나타나는 방식이다. 조직에 적용하면 구성원들이 일과 조직을 대하는 사고나 행동 방식에 대한 총괄적인 개념이라 할 수 있다.
태도가 조직에서도 중요하게 다루어져야 하는 이유는 조직성과에 미치는 영향이 크기 때문이다. 도요타, 교세라, 일본전산, 헤이세이건설과 같은 일본 기업뿐 아니라, 사우스웨스트, IBM, 재포스와 같은 미국 기업들도 성공한 기업들이라면 하나같이 구성원의 태도에 큰 관심을 가진다. 성과의 가장 기본 바탕이 태도에 있다는 믿음 때문이다.
태도는 실력의 차이가 만드는 만큼 큰 차이를 만들지 못한다. 실력의 부족을 메울 수도 없다. 그러나 태도는 좋은 성과를 내는 데 매우 중요하다. 왜냐하면 좋은 태도 자체가 탁월한 성과를 만드는 것은 아니지만 좋지 않은 태도로 탁월한 성과를 만들 수 없다는 점은 분명하기 때문이다.
태도가 만든 차이는 전혀 다른 결과를 낸다. 태도 여하에 따라 몰락할 수도 있고 그렇지 않을 수도 있다. 경우에 따라서는 태도 자체가 중요한 실력이 되기도 한다. 피터 드러커는 “조직의 우열은 평범한 직원을 데리고 비범한 것을 할 수 있느냐, 없느냐에 달려 있다”고 말한다. 태도를 잘 관리하기 위해서는 먼저 조직에 어떤 태도가 바람직한지 명쾌하게 커뮤니케이션되고 나서 그런 태도가 인정받고 평가받도록 관리되는 것이 핵심이다.
태도는 조직 차원에서도 매우 중요하다. 기업마다 리더십을 강조하고 좋은 조직 문화를 만들기 위해 노력하는 것도 따지고 보면 구성원의 태도에 변화를 꾀하고자 함이다. 이를 발판으로 더 나은 조직 성과를 창출할 수 있다고 믿기 때문이다.
조직에서 ‘태도’란 “일과 조직에 대한 사고와 행동방식”
태도(Attitude)는 사전적으로 몸의 동작이나 모양새, 어떤 사물이나 상황을 대하는 자세를 의미한다. 실생활에서 태도는 훨씬 포괄적으로 사용된다. 예컨대 사람의 겉모양이나 제스쳐, 행색이나 스타일뿐만 아니라 말투, 눈빛, 행동 습관, 더 나아가 개인의 신념과 가치관도 태도라는 말에 포함된다. 조직행위론에서 ‘환경의 조건에 관계없이 비교적 장기간 일관되게 행위 특성에 영향을 미치는 개인의 독특한 심리적 자질들의 총합’을 성격(Personality)으로 정의하는데, 태도를 이루는 가장 중요한 요소가 바로 성격이다.
개인의 내적 특성인 성격이 어떤 대상에 대해 나타나는 방식이 바로 태도다. 조직에 적용하면 구성원들이 일과 조직을 대하는 사고나 행동 방식이라 하겠다. 조직에 바람직한 태도란? 과연 조직에 바람직한 태도란 어떤 것일까? 종교나 윤리, 사회적 규범 등에 비추어 볼 때와는 달리 조직에 바람직한 태도는 정의하기가 쉽지 않다.
그럼에도 긍정적, 적극적, 열정적, 집요함과 치밀함, 내부귀인적, 도전정신과 팀워크 중시 등 보편적 개념으로서의 바람직한 태도는 조직에 그대로 적용된다. 조직도 결국 사람으로 이루어져 있기 때문이다.
그런데 조직에 바람직한 태도는 보편적 개념만으로 부족하다. 마케팅중심의 회사 P&G의 사례를 보자. P&G에서 중시하는 태도는 ‘소비자를 이해하기 위한 강도 높은 노력과 모든 업무 처리에 이런 원칙을 적용하려 애쓰는 자세’다. P&G의 핵심 가치인 소비자 중시가 잘 투영되어 있다.
Seven-Eleven은 다른 태도를 중시한다. 1990년대 초 파산 직전에 몰린 기업 Southland에 CEO로 취임한 짐 케이에스는 회사이름을 Seven-Eleven으로 바꾸고 편의점 사업에 집중하게 된다. 이때 강조한 가치 가운데 하나가 ‘청결’이었다. 창문, 바닥은 물론 화장실, 주차장까지 항상 깨끗하게 유지되어야 할 기준이 제시될 정도였다. 이 회사의 태도 목록에서 ‘자발적으로 주변을 청결하게 유지한다’ 가 첫 번째에 있었음은 두말할 나위 없다.
조직에 맞는 태도는 산업의 특성, 조직의 성장 단계, 규모나 사업 방식에 따라 다르다. 직위나 직무에 따라 발현되는 양상도 달라질 수 있다. 특히 경쟁의 강도가 크고 위기가 지속되는 어려운 상황일수록 구성원들이 업무 처리 과정에서 어떤 태도를 취해야 할지 판단할 수 있는 명쾌한 행동 기준이 정립될 필요가 있다.
채용단계부터 태도에 대한 검증 거쳐야
구성원의 태도가 잘 정렬되는 것이 중요하다면 잘 뽑는것이 먼저다. 그러나 채용의 짧은 기간 동안 조직 가치관과 개인 태도의 정합성을 제대로 평가하기는 사실상 불가능하다. 또 심리학적 연구 결과를 보면 태도가 반드시 행동을 예측해주지는 않는다고 한다.
채용 시 인성, 적성 테스트를 실시하는 이유도 어느 정도 조직이 원하는 가치관과 정합 가능성이 높은 사람을 가려내는 데 있을 뿐이다.
결국 태도는 잘 가꾸어가는 것이 필요하다.그렇다면 태도는 바뀔 수 있는 것인가? 결론부터 말하면 ‘그렇다’ 이다. 태도는 환경에 의해서 큰 영향을 받으며 학습에 의해 변화가 가능하다.
채용 시 태도를 가장 중시하는 사우스웨스트조차 구성원들이 바람직한 태도를 갖도록 끊임 없이 관리한다. 개인의 태도 변화는 주변 인간관계를 변화시키고 나아가 조직 전체에도 영향을 미친다. 사우스웨스트 항공사 대표 콜린 바렛은 회사의 성공 비결이 형식적인 수 많은 규칙들에 얽매이지 않는 자유분방함 속에 바람직한 태도가 분명하게 공유되었고 이것이 조직 전체로 잘 확산되었던 데 있었다고 말한다.
심리학에서는 태도가 어떤 대상에 대한 인지(정보), 정서(감정), 행동(의도)으로 구성되어 있다고 말한다. 그런데 태도는 인지되는 정보나 긍정적 혹은 부정적 정서의 자극을 통해 지속적으로 설득되고 학습될 때 바뀌게 된다고 한다. 성격 이론에서도 개인의 노력, 성과, 역량을 중요하게 인정해주고 보상해준다면, 외적요소가 스스로의 행동보다 결과에 더 영향을 준다고 믿는 외재론자들도 스스로 결과를 통제할 수 있다고 믿는 내재론 쪽으로 기울게 된다고 한다.
기업의 경영 시스템이나 리더십이 구성원의 태도를 변화시킬 수 있다는 것이다. 일반적으로 기업에서 경력직을 뽑을 때 주로 출신 회사를 살펴 보는 것도 일과 조직에 대해 바른 태도를 훈련 받았는지를 가늠하기 위해서다.
