도전 정신과 일을 이뤄내는 근성 필요

통찰력을 갖추고 있더라도 ‘새로운 일에 도전하여 악착같이 성취해 내려는 근성’이 부족하다면 창의적 성과를 내기 어렵다.

한 조직의 리더들이 ‘도전 정신, 근성이 부족하다’는 평가를 받는다면, 그 이유는 다음 두 가지 중 하나 때문이다. 개인 성향의 문제이거나 조직 분위기 등 주변 환경으로 인해 발생한 문제이다.

일반적으로 리더들이 앞으로 나서지 않는 이유는 개인 성향 문제보다는 조직 분위기에 기인하는 경우가 많다. 즉, 주변의 반감을 사더라도 자신감 있게 자기주장을 펼치며 일을 밀고 나가던 사람들의 마지막 길이 별로 좋지 않은 경우가 많으면 아무리 도전적인 성향의 사람이라 할지라도 몸을 사리게 된다. 조직에서 도전적인 사람보다 안전하게 일을 추진하는 사람들에 대한 평가가 더 좋은 경우가 많으면, 사람들은 자연스레 그런 방향으로 사회화(Socialization)되기 마련이다.

리더들에게 새로운 시도를 두려워하지 않는 도전적인 모습들이 아쉽다면, 우리 조직 내에 도전적인 사람들이 어떻게 인식되고 있는지부터 살펴볼 필요가 있다. 혹시 도전적인 사람들이 인정받는 것은 고사하고 조직 내 불협화음을 일으키는 트러블 메이커(Trouble-Maker)로 인식되고 있는 것은 아닌가?

조직에서 성공하려면 실행은 차치하고 서류를 검토하고 또 검토하여 ‘신중하고 철저하다’고 정평이 나야 하는 것은 아닌가? 잡음 없이 사람들과 무난히 잘 지내야만 하는 것은 아닌가? 이러한 조직 분위기에 대한 진지한 성찰이 없다면, 단순히 리더들에게 도전적이지 못하다고 문제 제기할 수만은 없을 것이다.

조직의 특성에 맞는 창의적 조직 구조 필요

우수한 자질을 갖춘 리더가 있더라도, 조직 내 인적·물적 자원들이 창의적 성과 창출에 적합하게 조직화되어 있지 못하다면 실제적인 결과물을 만들어 내기란 쉽지 않다.

모든 조직에 적합한 조직 구조란 존재하지 않는다. 창의적 조직과 관련해서도 마찬가지다. 사업 구조, 전략적 방향, 조직 분위기, 구성원 성향 등 회사 고유의 특성들이 충분히 고려되어 조직 구조가 설계되어야 한다.

IBM과 구글의 경우를 보자. 대기업으로서의 오랜 역사를 가진 IBM은 최근 관료주의적 공룡 기업에서 혁신적인 기업으로 성공적으로 변화하고 있다는 평가를 받고 있다. IBM은 회사가 주도권을 쥐고 CTO 산하 전담 조직을 별도로 구축하여 창의적 아이디어를 발굴하고 있다. 발굴된 아이디어는 그 성격에 따라 적정 부서로 이관하거나 별도로 조직화하여 추진한다. 미국 실리콘밸리 벤처기업의 대표주자인 구글은 IBM과는 완전히 다르다. 구글에서 아이디어 발굴과 실행은 개별 구성원들에게 맡겨져 있다. 회사는 발굴된 아이디어 중 실행으로 옮길 것들을 선정하는 조직 정도만 만들어 운영하고 있다.

어째서 IBM은 회사 주도로 혁신을 관리하는 별도 조직을 만들었을까? 어째서 구글은 회사가 주도권을 쥐지 않고 그저 구성원들의 다양한 아이디어를 스크린하는 역할 정도만 조직화하여 수행하고 있는 것일까? IBM의 경우 오랜 역사에 기반한 기존 사업 영역이 매우 방대할 뿐 아니라 기존 방식에 익숙한 구성원들이 훨씬 더 많았기 때문인 것으로 추정된다. 미래 먹거리 확보 차원에서 창의적 성과를 만들어 내는 것은 필요하나 굳이 기존 조직의 근간까지 흔들 필요는 없다고 판단한 IBM이 선택한 효과적인 방법 중 하나였을 것이다.

반면 구글은 인터넷 컨텐츠 기반의 사업으로, IBM과 달리 다양한 아이디어를 빨리 실험해 보며 ‘치고 빠지는’ 활동이 중요하다. 또한 구성원들은 각자 기술적 전문성을 바탕으로 자신의 아이디어를 실험해 보고 성과를 내는 데 익숙한 사람들이다. 이러한 상황에서 구글은 회사보다 구성원들이 주도하게 내버려 두는 편이 더 바람직하다고 판단했을 것이다.

구성원 동기부여 방법에 대한 고민

조직의 구조도 중요하지만 조직 내 구성원들을 어떻게 동기부여 시킬 것인지에 대한 고민도 중요하다. 현장의 구성원들을 효과적으로 동기부여하지 못한다면 ‘마음에 소원은 있어 칼은 뽑았으나, 결국 몸이 움직이지 않아 성취하지 못하는’ 용두사미 격이 될 우려가 있다.

구성원 동기부여와 관련하여 우선 생각해 봐야 할 부분은 조직의 인사 철학에 대한 것이다. 조직이 처한 상황에 따라 인사 제도들은 다양하게 달라질 수 있지만, 그 모든 제도들은 인사 철학과 일관되게 만들어지고 운영되어야 한다. 그래야 회사가 지향하는 방향으로의 구성원 동기부여가 확실하게 이루어질 수 있다.

인사 철학을 정립한다는 것은 쉬운 일이 아니다. 다양한 딜레마적인 질문들에 대해 일관된 관점(예, 창의적 성과 높이기)을 가지고 대답을 해 나가야 하는 것이기 때문이다. 예를 들어, ‘팀워크와 경쟁 중 어디에 무게 중심을 둘 것인가’라는 질문을 생각해 보자.

창의적 성과를 높인다는 측면에서 보면 경쟁보다 팀워크가 중요할 수 있다. 새로운 아이디어를 발굴·실행하는 조직들의 경우, 기존 조직에 비해 언제, 어디에서 무슨 일이 생길지 예측하기 어려운 경우가 많을 뿐 아니라 각 구성원 개별적으로 문제를 해결하기 어려운 경우도 많기 때문이다. 그렇기에 구성원 간의 지나친 경쟁 의식 자극은 오히려 조직 성과를 저해할 수 있다. 마이크로소프트의 한 개발자는 “창의적 아이디어가 제대로 실행되지 않는 주요 이유 중 하나는 내부 경쟁 때문이다. 협력이 제대로 이루어지지 않는다”고 지적했다. 그러나 한편으로는 경쟁 메커니즘이 작동하지 않을 경우 구성원들의 긴장감이 떨어질 우려가 적지 않다. 또한 우수한 인재들은 충분히 인정받지 못한다고 느껴 실망할 수 있고, 무임승차(Free-Rider)하려는 움직임도 나타날 수 있다. 조직의 특성에 따라 이러한 딜레마 가운데 무엇에 무게 중심을 두며 균형을 잡아갈 것인지 결정이 되겠지만, 대안을 찾는 것이 그리 쉬운 것은 아니다. 그러나 이러한 작업이 탄탄하게 선행되어야 구성원에 대한 동기부여도 보다 효과적으로 이루어질 수 있다. 창의적 조직이 중요한 이유는 창의적 성과를 기대하기 때문에 중요한 것이다. 아무리 자유로운 분위기를 조성하여 구성원 간 토론이 생활화 되고 화기애애한 분위기가 갖추어 지더라도 창의적 성과가 없다면 그 모든 활동들의 중요성은 반감될 것이다. 창의적 조직을 만들기 위해 노력하는 이유는 구성원들의 스트레스를 낮추어 주는 것이 목적이 아니라, 창의적 아이디어를 통한 회사 성과의 지속적 창출에 있음을 잊어서는 안 될 것이다.

<자료: LG경제연구원>

창의적 성과 있어야 창의적 조직이다

조직 내에 아무리 많은 아이디어들이 산적해 있다 하더라도 이들이 창의적 성과로 이어지지 않는다면, 그 조직을 창의적 조직이라 말하긴 어려울 것이다. 창의적 성과가 창출되기 위해서는 옥석을 가려내는 통찰력과 그것을 제대로 된 성과로 만들어 낼 수 있는 실행력과 근성이 있어야 한다.

2010년 미국 뉴욕타임스는 ‘마이크로소프트의 창조적 파괴(Microsoft’s Creative Destruction)’라는 제목의 글을 실었다. ‘마이크로소프트는 어설프고 경쟁력 없는 혁신가가 되어가고 있다(Microsoft has become a clumsy, uncompetitive innovator)’라는 골자의 글이었다.

여전히 마이크로소프트에는 그 어느 곳보다도 우수한 인재들이 넘치고, 아름다운 캠퍼스 같은 분위기를 자랑하는 근사한 업무 환경도 갖추고 있으며, 천문학적인 규모의 R&D 투자도 이루어지고 있다. 조직 내부에 다양하고도 많은 아이디어들도 논의 되고 있다. 그런데 왜 “마이크로소프트의 창의성은 끝났는가?”와 같은 이야기를 들어야 할까?

이유는 분명하다. 그 모든 것들이 창의적인 성과로 제대로 연결되지 못하고 있기 때문이다. 마이크로소프트의 커뮤니케이션 담당 부사장 프랭크 쇼는 “혁신이란 세상에 미치는 영향력(Impact)으로 측정될 수 있다. 좋은 아이디어, 훌륭한 아이디어, 심지어 최고의 아이디어 그 자체만으로는 충분치 않다”라며 창의적 성과 창출이 없는 창의적 조직이란 없음을 지적했다.

국내 기업의 많은 경영자들이 창의적 조직에 대해 관심을 기울이는 본질적 이유 역시 ‘창의적 조직’이 ‘새로운 아이디어를 발굴하여새로운 수익 사업으로 지속적으로 연결 시켜주는 사업 생성의 파이프라인(Pipeline)’이 되어줄 것으로 생각하기 때문일 것이다. 즉,‘창의적 성과의 연속적 창출’을 기대하는 것이다.

아무리 조직 내에 우수한 리더와 구성원들이 있고, 자유롭고 놀이터 같은 업무 환경을 갖추고 있으며, 많은 아이디어들이 산적해 있다 하더라도 이들이 창의적 성과로 이어지지 않는다면 그 조직을 창의적 조직이라 말하긴 어려울 것이다.

창의적 성과 창출에 있어 무엇보다 중요한 부분은 리더십이다. 다양하고 많은 아이디어들 중 어느 아이템 혹은 사업에 투자할 것인지의사결정하고 추진하는 주체는 결국 리더이기 때문이다.

리더십, 옥석을 가리는 통찰력

조직 내에서 흔히 들을 수 있는 이야기 중의 한 가지는 경쟁사가 출시한 신제품을 보고 “그 아이디어는 우리가 먼저 생각했었는데…”라며 아쉬워하는 소리다. 마이크로소프트의 한 개발자는 “2001년에 태블릿 PC 컨셉을 제안했다. 우리의 태블릿 PC는 스타일러스(태블릿 PC용 펜)를 필요로 했는데, 당시 담당 부사장이 스타일러스를 싫어했다. 그는 ‘바보 같은 컨셉’이라며 관심을 기울이지않았다”라며 경영자의 통찰력 부재로 인한 어려움을 토로했다.

제록스 팔로알토 연구소의 GUI(Graphic User Interface)를 제록스가 아니라 애플과 마이크로소프트에서 사용한 사례는 유명하다. 1988년 애플이 마이크로소프트에 매킨토시를 모방했다며 소송을 걸었을 때, 마이크로소프트는 “우리 두 회사 모두 제록스 것을 가져다 쓴 것 아니냐”라고 반박하며 제록스를 더 무안하게 만들었다. 이러한 사례에서 보듯 결국 리더의 안목이 조직의 창의적 성과에결정적인 영향을 미치게 되는 것이다.

어떤 이들은 아이디어 무용론(無用論)까지 이야기하기도 한다. P&G의 전임 CEO인 앨런 래플리는 “혁신이 일어나지 않는 이유는 아이디어가 부족하기 때문이 아니다”라고 말한다.

사실 세상에 아무도 생각해 보지 않은 완전히 새로운 아이디어란 많지 않다. 또한 경영자들이 아이디어를 구하고자 마음 먹으면 수많은 아이디어들을 얻을 수도 있다. 예를 들면, IBM에서는 격년제로 이노베이션 잼(Innovation Jam)이라는 활동을 통해 특정 주제에대해 구성원, 협력업체, 고객, 전문가 등의 아이디어를 공모하는데, 이 과정을 통해 약 4~5만 개의 아이디어들을 확보할 수 있다고 한다. 중요한 것은 이렇듯 수 많은 아이디어 중에서 무엇이 가치 있는 아이디어인지를 가려내는 작업이다.

아무리 탁월한 아이디어가 나오더라도 이를 알아보는 눈을 가진 리더들이 없다면, 아이디어를 모으는 일 자체가 의미 없을 수 있기때문이다.

리더의 통찰력은 어디에서 나올까? 무엇보다 명확한 문제의식과 현장 경험이 필요하다. 특히 명확한 문제 의식이 없다면 아무리 현장에 가본다고 하더라도 새로운 무언가를 발견하긴 어렵다. 세상을 놀라게 한 발견들은 아무 생각이 없던 사람이 그냥 발견한 것이아니다. 아르키메데스의 부력의 원리, 뉴튼의 만유인력의 법칙, 케쿨레의 유기화학식 등 창의적 발견들은 그저 우연히 얻어진 것이아니다. 에디슨은 99%의 노력과 1%의 영감이 필요하다고 말했다. 이들은 모두 낮이나 밤이나 자신이 해결하고자 하는 문제에 대해고민했기 때문에 영감을 얻을 수 있었다. 많은 사람들이 나무에서 떨어지는 사과를 봤지만 그 모든 사람이 만유인력의 법칙을 떠올린건 아니다. 애플의 스티브 잡스도 제록스의 GUI를 보고 “이거다”라고 무릎을 칠 수 있었던 이유는 평소 ‘고객들이 사용하기 편리한UI’에 대해 고민을 하고 있었기 때문이다.

새로운 발견이란 문제 의식을 갖고 열심히 몰두하는 사람에게 찾아들기 마련이다. 사전적인 준비와 노력 없이 우연히 크게 성공하는경우란 많지 않다. 리더 자신의 문제 의식이 결여된 상태에서 창의적 아이디어에 대한 고민을 구성원에게만 맡겨선 곤란하다. 오히려리더 자신의 치열한 고민과 몸부림이 필요하다.

<자료: LG경제연구원>