기업 경쟁력 강화

 

 

기업 경쟁력 강화

‘콜라보레이션’ 잘 하려면

 

 

요즘 Collaboration에 관심을 기울이는 기업들이 많다. 그러나 Collaboration이 원활하게 이루어지게 하기 위해 다양한 제도와 시스템을 도입하고 개선하는 등의 노력을 기울이지만 기대한 만큼의 효과를 거두는 기업은 적다. 그 이유는 무엇일까? 구성원들의 Collaboration을 가로막고 있는 원인을 짚어보고 그 해법을 LG경제연구원 보고서를 통해 알아본다.

 

 

갈수록 어려워지는 경영 환경 속에서 기업 경쟁력을 강화하기 위한 요건의 하나로 Collaboration이 강조되고 있다. Collaboration의 중요성과 잠재력의 가치를 높게 평가한 기업들은 이미 조직 내에 Collaboration이 자리 잡게 하기 위한 다양한 노력을 기울이고 있다.

 

 

 

구성원들의 Collaboration을 가로막는 원인
경영진들이 아무리 Collaboration을 강조하더라도 구성원들이 따르지 않는 가장 큰 이유는 ‘남을 돕는 행위’, 혹은 ‘타인에게 도움을 요청하는 행위’가 자신에게 긍정적인 영향보다는 부정적인 영향이 더 클 수 있다고 생각하기 때문이다.
먼저, 남을 돕는 경우를 살펴보자. Stanford 대학의 Frank Flynn 교수가 엔지니어를 대상으로 조사한 결과 다른 사람을 적극적으로 돕는 사람들이 나쁜 고과를 받은 것으로 나타났다. 즉, 남을 돕는 행위가 자신에게는 오히려 손해가 될 수 있다는 것이다.
이와 관련하여 Cornel 대학의 Robert Frank 교수는 대부분의 기업이 Zero-sum으로 느껴질 수 밖에 없는 평가/보상 시스템을 갖추고 있는 것이 문제라고 지적한다. 엄격한 상대 평가와 차별적 보상 제도 하에서는 만약 누군가 최우수 고과를 받는다면 누군가는 최하위 고과를 받아야 하고, 스타 직원에게 더 많은 보상이 주어지면 다른 구성원에게는 적게 주어질 수 밖에 없다. 때문에 동료를 도와 더 큰 성과를 내려고 노력하는 것이 자신에게 이득이 되지 않는다는 생각이 구성원들의 마음 속에 자리잡게 되는 것이다.
심한 경우에는 동료의 성과를 깎아 내리려는 유혹을 받기도 한다. 남에게 도움을 요청하는 경우도 별반 다르지 않다. 옆에서 바라볼 때는 잘 풀리지 않는 문제를 두고 전전긍긍하기 보다는 다른 사람의 도움을 받아서 문제를 빨리 해결하여 좋은 성과를 내는 것이 더 낫지 않나 생각할 수도 있지만, 정작 도움을 요청해야 하는 사람의 입장에서는 그렇지 않은 것이 현실이다.
Insead의 Morten Hansen 교수는 “사람들은 타인에게 도움을 요청하는 것이 자신을 무능한 사람으로 보이게 할 것이라는 두려움을 느낀다”고 말한다. 특히, 다른 사람의 도움을 받아서 문제를 해결하는 사람보다 혼자서 머리를 싸매고 고민하여 문제를 풀어내는 사람을 높게 평가하거나, ‘우리 문제는 우리가 풀어야지’라는 식의 암묵적 규칙이 존재하는 조직에 속해 있다면 이런 두려움은 더욱 커진다. 누군가 먼저 도움을 청할 때 Collaboration이 이루어질 수 있는데 그 시작 자체가 쉽지 않은 것이다.

 

 

 

이타적인 동료에 대한 미묘한 거부감
2010년 Washington 주립대의 Craig Parks 교수는 다소 충격적인 실험 연구 결과를 발표했다. 공동 목표를 위해 이타적으로 행동하는 구성원이 주변 동료로부터 따돌림을 당한다는 것이다.
자기 이익만 챙기는 사람이 주변의 미움을 받는 것은 너무 당연해 보인다. 그런데 이타적인 행동을 하는 사람이 미움을 받는다는 것은 우리의 통념과는 너무나 다른 결과다.
자신의 이타적인 행동으로 인해 구성원들로부터 오히려 인기를 얻지 못하게 된 사람은 어떻게 행동할까? Craig 교수의 실험은 여기까지 이어지진 않는다. 다만, 몇 가지 그럴듯한 추정을 이야기하고 있다. 먼저, 이타적인 사람이 더 이상 이타적으로 행동하지 않기로 결정하는 것이다. 그래야 다른 사람들로부터 배척을 당하지 않을 것이라 생각하기 때문이다. 또 다른 가능성은 자신의 이타심에 오히려 부정적인 반응을 보인 조직을 떠나는 것이다. 이 두 가지 경우 모두 Collaboration을 활성화시키는 측면에서 보면 바람직하지 못한 모습이다.

 

 

 

Collaboration 당사자 간의 인간관계 간과
Collaboration에 대해 이야기하면서 흔히 간과되는 부분은 Collaboration은 개인 간이든, 조직 간이든 기본적으로는 사람 간의 관계이고, 관계의 친밀도에 따라 많은 영향을 받는다는 점이다. Collaboration을 피상적으로만 생각할 때는 ‘업무’적인 관계인데, 개인 간의 친분 관계가 무슨 상관이 있겠냐 싶지만, 실제로는 알지도 못하는 사람에게 도움을 요청해봐야 도와주지 않을 것이라는 두려움에 전화 한 통 거는 것조차 쉽지 않다. 그보다 앞서 어디에 자신을 도와줄 수 있는 사람이 있는지를 찾아 내는 것조차 쉽지 않을 수도 있다.
하물며, 이해관계의 상충으로 갈등이 필연적으로 일어날 수 밖에 없는 상황이라면 일면식도 없는 사람이 자기 입장을 내세우면서 이야기할 때 Collaboration이 원활하게 이루어질 리 없다. 당사자 간 사전에 친분 관계가 있다면 쉽게 해결될 수 있는 갈등도 아무런 친분 관계가 없는 경우에는 서로의 입장과 자존심만 내세우다가 돌이킬 수 없는 수준으로 갈등이 심화되기도 한다.
또한, 당사자 간에 어떻게든 갈등을 해결하고 Collaboration을 하고자 하는 의지가 있더라도 친분 관계가 없기 때문에 어려움을 겪는 경우도 있다. Morten Hansen 교수는 특히 상호 간의 지식 교류가 필요한 Collaboration인 경우에 이런 문제가 흔하게 나타난다고 말한다. 일례로 R&D, 마케팅, 생산 등 여러 부문이 Collaboration을 해야 하는 신상품 개발 프로젝트의 경우, 친분 관계가 있는 경우와 그렇지 않은 경우를 비교해보면, 후자가 20~30%의 시간이 더 걸리는 것으로 나타난다고 한다.
그 원인은 핵심적인 커뮤니케이션의 상당 부분이 말이나 문서로 잘 전달이 되지 않는 암묵적인 지식(Tacit Knowledge)수준인데, 프로젝트 이전부터 알고 지내던 경우에는 다소 애매모호한 표현을 통해서도 쉽게 소통이 되는 반면, 사전에 친분 관계가 없던 경우에는 단어 하나 하나에도 오해가 발생하기 때문이다. 결과적으로는 Collaboration의 질적 수준에서도 친분 관계 유무에 따라 큰 차이가 발생하게 되는 것이다. 

<출처: LG경제연구원>

※ 출처 : EngNews (산업포탈 여기에) - 기업 경쟁력 강화