보상경쟁력 우수인재 확보 유지에 필요

지속되는 경제 위기 속에서 기업들의 비용에 대한 민감도는 높아지고 있다. 동시에 갈수록 치열해지는 우수 인재 확보 및 기존 구성원들의 유지와 동기부여를 위한 보상 측면에서의 투자도 소홀히 할 수 없는 상황이다. 구성원들에게 보다 효과적으로 보상을 제공하기 위한 방법을 살펴본다.

위기를 극복하고 미래에도 지속적으로 새로운 고객 가치를 창출하기 위해서는 다른 분야에 대한 투자도 중요하겠지만, 우선적으로 인재를 확보하고 이들을 업무에 몰입하게 하여 높은 성과를 창출하도록 동기부여하는 일이 중요하다.

특히, 높은 성과를 내는 인재, 희소한 기술을 가진 인재를 확보하기 위한 기업들의 경쟁은 갈수록 치열해지고 있다. 글로벌 컨설팅 업체인 타워스 왓슨에서 2012년 조사한 결과에 따르면, 북미 지역의 기업들의 약 60% 정도가 핵심적인 기술을 가진 인재 확보에 어려움을 겪고 있다고 응답했다. 국내에서도 R&D, 소프트웨어 등 핵심적인 기술을 보유하고 있는 인재를 확보하는 일에 대한 기업들 간의 경쟁이 갈수록 심화되고 있다는 점에서 상황은 다르지 않을 것이다.

우수인재 확보. 구성원 동기부여 위해 보상경쟁력 필요

기업이 원하는 우수한 인재를 확보하고 구성원들을 동기부여 하는 데 있어서 기업의 보상 경쟁력을 강화하는 일의 중요성이 커지고 있다. 보상 경쟁력이란 구성원들에게 제공되는 보상 측면에서 한 기업과 경쟁 기업 간의 차이를 가리킨다. 그 차이가 경쟁 기업보다 우위에 있는 경우 보상 경쟁력이 있다고 본다.

보상 경쟁력이 중요한 이유는 기업의 인재 확보 측면에서 우수 인재를 유인하는데 보다 유리한 위치를 차지할 수 있게 해주기 때문이다. 또한 기존 구성원들에게도 경쟁력 있는 보상을 제공함으로써 이들이 이직할 기업을 탐색하기보다는 기업의 성과 창출에 보다 몰입하도록 할 수 있어서다.

어려운 시기를 극복하기 위해서 단순히 비용 절감 노력을 강화하는 방안을 선택할 수도 있다. 반면, 역설적으로 기존의 보상 제도를 재검토해보고 기존에 인식하지 못한 개선 방안을 발굴함으로써 보상 경쟁력을 제고하는 기회로 만들 수도 있을 것이다. 이를 통해 현재의 어려움을 극복하고 미래에 찾아올 기회를 활용할 수 있는 잠재력을 축적할 수 있다.

기업에서는 고객에게 제품과 서비스를 제공하고자 할 때 고객이 현재 가지고 있는 니즈뿐만 아니라 고객 스스로도 인식하지 못하고 있는 니즈를 파악하기 위한 노력을 기울인다. 사람들은 자신이 가장 원하는 것을 얻었을 때 가장 큰 만족을 느낄 것이기 때문이다.

자연히 보상을 제공함에 있어서도 구성원들에게 매력적인 보상을 제공하는 것이 보상의 효과를 높일 수 있는 방법일 것이다. 그러나 실상은 이와 같은 기대와는 사뭇 다른 결과를 보여주고 있었다.

보상에 대한 동상이몽: 경영자와 구성원간 인식차 있어

2010년 타워스 왓슨에서 수행한 연구에 따르면, 구성원들에게 매력적인 보상이 무엇인지에 대한 인식을 묻는 조사에서 기업과 실제 구성원들 간에 상당한 인식의 차이를 보였다. 1순위가 금전적 보상으로 동일한 것을 제외하면 그 이하의 순위에서는 기업과 구성원이 우선 순위로 꼽은 항목이 상이하였다.

기업 측에서는 구성원들이 기업의 사업 분야, 기업의 재무 건전성 등에 매력을 느낄 것이라고 응답하였다. 반면 구성원들은 직무의 안정성, 편리한 근무지, 복지 혜택 등에 매력을 느끼는 것으로 나타났다.

실제로 구성원들의 니즈를 파악하기 위한 기업의 노력도 미진한 것으로 보인다. 글로벌 컨설팅 업체 헤이그룹이 2012년에 발표한 보고서에 따르면, 보상을 관리하기 위하여 구성원들로부터 정보를 수집하는 기업은 28%에 그쳤다. 뿐만 아니라 조사 대상 기업의 약 절반 정도는 자기 회사의 우수 인재들이 어떤 보상을 원하는 지에 대한 자료조차 가지고 있지 않았다고 한다.

이상의 연구 결과를 종합해보면, 기업에서는 구성원들이 어떤 보상의 형태를 선호하는 지에 대해서 정확히 파악하지 못하고 있으며, 실제 구성원들의 인식과도 상당한 차이를 가지고 있음을 알 수 있다.

구성원의 니즈에 맞는 보상을 제공하는 것은 중요하지만 구성원들의 니즈를 모두 충족시키기에는 어려움이 많을 것이다.

기업의 입장에서는 구성원들이 원하는 요인들이 기업의 생산성을 저하시키고 비용을 증가시킬 수 있다는 이유로 꺼려할 수 있다.

그렇다고 해서 구성원들의 니즈를 고려하지 않는다면 인력의 유지나 동기부여 측면에서 손실을 감수해야 할 수 있다. 뿐만 아니라 잠재적인 지원자들에 대한 기업의 매력이 감소될 수도 있다. 기업과 구성원들이 가지고 있는 인식의 차이를 직시하고 이를 효과적으로 감소시키려는 노력을 지속한다면 기업의 보상 경쟁력은 한층 제고될 수 있을 것이다.

<자료: LG경제연구원>

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최고가 되기 위한 ‘B.E.S.T 되기’

자신의 하는 일에서 ‘최고’, 즉 베스트(Best)가 된 사람은 주위 사람들과 사회로부터 인정과 존경을 받으며 살게 된다. 자신의 일에서 ‘베스트’가 되기를 원한다면, 먼저 베스트가 구성하는 각 요소들을 정확하게 이해할 필요가 있다.

베스트의 첫 번째 ‘B’는 균형(Balance)을 의미한다.

이것은 우리의 삶을 안정적으로 유지할 수 있게 해주는 요소라고 할 수 있다. 직업적인 부분에서 아무리 큰 성공을 거두었다고 하더라도, 인생을 구성하는 다양한 분야에서 균형 잡힌 성공을 이루지 못했다면 결코 그의 인생은 성공적이라 할 수 없다.

두 번째, ‘E’는 열정(Enthusiasm)이다.

열정은 우리가 이 세상에 태어나 엉덩이를 맞으며 처음으로 세상 공기를 들이마신 순간부터 우리 눈앞에서 관 뚜껑이 덮이는 순간까지, 인생의 매 순간 필요한 요소이다. 만약 당신이 자신의 인생 목표나 현재하고 있는 일에 조금도 열정을 느끼지 못하고 있다면 당신에게는 분명 변화가 필요한 것이며, 당장 당신의 태도를 바꾸어야 한다.

세 번째로 ‘S’는 집중력(Single-Mindedness)을 뜻한다.

이것은 매 순간 자신에게 주어진 단 한 가지 일에 집중할 수 있는 능력이다. 일을 할 때는 일에 집중하고, 놀 때는 노는 것에만 집중해야 한다. 즉, 어떤 일을 하던 그 순간만큼은 자신이 선택한 그 일 하나에만 오직 온 관심과 애정을 집중해야 한다.

마지막으로 ‘T’는 끈기(Tenacity)이다.

어떤 일이든 끈기를 가지고 계속하다 보면 언젠가는 성공에 이른다. ‘끈기’의 힘을 잘 알고 있었던 윈스턴 처칠은 역사에 길이 남은 다음과 같은 말을 남기기도 했다. “포기하지 마라, 절대로 포기하지 마라, 절대로!” ‘베스트’ 의미를 다시 세기고 베스트가 되기 위한 노력을 시작하라! ‘오늘이 그날이다’

도전 정신과 일을 이뤄내는 근성 필요

통찰력을 갖추고 있더라도 ‘새로운 일에 도전하여 악착같이 성취해 내려는 근성’이 부족하다면 창의적 성과를 내기 어렵다.

한 조직의 리더들이 ‘도전 정신, 근성이 부족하다’는 평가를 받는다면, 그 이유는 다음 두 가지 중 하나 때문이다. 개인 성향의 문제이거나 조직 분위기 등 주변 환경으로 인해 발생한 문제이다.

일반적으로 리더들이 앞으로 나서지 않는 이유는 개인 성향 문제보다는 조직 분위기에 기인하는 경우가 많다. 즉, 주변의 반감을 사더라도 자신감 있게 자기주장을 펼치며 일을 밀고 나가던 사람들의 마지막 길이 별로 좋지 않은 경우가 많으면 아무리 도전적인 성향의 사람이라 할지라도 몸을 사리게 된다. 조직에서 도전적인 사람보다 안전하게 일을 추진하는 사람들에 대한 평가가 더 좋은 경우가 많으면, 사람들은 자연스레 그런 방향으로 사회화(Socialization)되기 마련이다.

리더들에게 새로운 시도를 두려워하지 않는 도전적인 모습들이 아쉽다면, 우리 조직 내에 도전적인 사람들이 어떻게 인식되고 있는지부터 살펴볼 필요가 있다. 혹시 도전적인 사람들이 인정받는 것은 고사하고 조직 내 불협화음을 일으키는 트러블 메이커(Trouble-Maker)로 인식되고 있는 것은 아닌가?

조직에서 성공하려면 실행은 차치하고 서류를 검토하고 또 검토하여 ‘신중하고 철저하다’고 정평이 나야 하는 것은 아닌가? 잡음 없이 사람들과 무난히 잘 지내야만 하는 것은 아닌가? 이러한 조직 분위기에 대한 진지한 성찰이 없다면, 단순히 리더들에게 도전적이지 못하다고 문제 제기할 수만은 없을 것이다.

조직의 특성에 맞는 창의적 조직 구조 필요

우수한 자질을 갖춘 리더가 있더라도, 조직 내 인적·물적 자원들이 창의적 성과 창출에 적합하게 조직화되어 있지 못하다면 실제적인 결과물을 만들어 내기란 쉽지 않다.

모든 조직에 적합한 조직 구조란 존재하지 않는다. 창의적 조직과 관련해서도 마찬가지다. 사업 구조, 전략적 방향, 조직 분위기, 구성원 성향 등 회사 고유의 특성들이 충분히 고려되어 조직 구조가 설계되어야 한다.

IBM과 구글의 경우를 보자. 대기업으로서의 오랜 역사를 가진 IBM은 최근 관료주의적 공룡 기업에서 혁신적인 기업으로 성공적으로 변화하고 있다는 평가를 받고 있다. IBM은 회사가 주도권을 쥐고 CTO 산하 전담 조직을 별도로 구축하여 창의적 아이디어를 발굴하고 있다. 발굴된 아이디어는 그 성격에 따라 적정 부서로 이관하거나 별도로 조직화하여 추진한다. 미국 실리콘밸리 벤처기업의 대표주자인 구글은 IBM과는 완전히 다르다. 구글에서 아이디어 발굴과 실행은 개별 구성원들에게 맡겨져 있다. 회사는 발굴된 아이디어 중 실행으로 옮길 것들을 선정하는 조직 정도만 만들어 운영하고 있다.

어째서 IBM은 회사 주도로 혁신을 관리하는 별도 조직을 만들었을까? 어째서 구글은 회사가 주도권을 쥐지 않고 그저 구성원들의 다양한 아이디어를 스크린하는 역할 정도만 조직화하여 수행하고 있는 것일까? IBM의 경우 오랜 역사에 기반한 기존 사업 영역이 매우 방대할 뿐 아니라 기존 방식에 익숙한 구성원들이 훨씬 더 많았기 때문인 것으로 추정된다. 미래 먹거리 확보 차원에서 창의적 성과를 만들어 내는 것은 필요하나 굳이 기존 조직의 근간까지 흔들 필요는 없다고 판단한 IBM이 선택한 효과적인 방법 중 하나였을 것이다.

반면 구글은 인터넷 컨텐츠 기반의 사업으로, IBM과 달리 다양한 아이디어를 빨리 실험해 보며 ‘치고 빠지는’ 활동이 중요하다. 또한 구성원들은 각자 기술적 전문성을 바탕으로 자신의 아이디어를 실험해 보고 성과를 내는 데 익숙한 사람들이다. 이러한 상황에서 구글은 회사보다 구성원들이 주도하게 내버려 두는 편이 더 바람직하다고 판단했을 것이다.

구성원 동기부여 방법에 대한 고민

조직의 구조도 중요하지만 조직 내 구성원들을 어떻게 동기부여 시킬 것인지에 대한 고민도 중요하다. 현장의 구성원들을 효과적으로 동기부여하지 못한다면 ‘마음에 소원은 있어 칼은 뽑았으나, 결국 몸이 움직이지 않아 성취하지 못하는’ 용두사미 격이 될 우려가 있다.

구성원 동기부여와 관련하여 우선 생각해 봐야 할 부분은 조직의 인사 철학에 대한 것이다. 조직이 처한 상황에 따라 인사 제도들은 다양하게 달라질 수 있지만, 그 모든 제도들은 인사 철학과 일관되게 만들어지고 운영되어야 한다. 그래야 회사가 지향하는 방향으로의 구성원 동기부여가 확실하게 이루어질 수 있다.

인사 철학을 정립한다는 것은 쉬운 일이 아니다. 다양한 딜레마적인 질문들에 대해 일관된 관점(예, 창의적 성과 높이기)을 가지고 대답을 해 나가야 하는 것이기 때문이다. 예를 들어, ‘팀워크와 경쟁 중 어디에 무게 중심을 둘 것인가’라는 질문을 생각해 보자.

창의적 성과를 높인다는 측면에서 보면 경쟁보다 팀워크가 중요할 수 있다. 새로운 아이디어를 발굴·실행하는 조직들의 경우, 기존 조직에 비해 언제, 어디에서 무슨 일이 생길지 예측하기 어려운 경우가 많을 뿐 아니라 각 구성원 개별적으로 문제를 해결하기 어려운 경우도 많기 때문이다. 그렇기에 구성원 간의 지나친 경쟁 의식 자극은 오히려 조직 성과를 저해할 수 있다. 마이크로소프트의 한 개발자는 “창의적 아이디어가 제대로 실행되지 않는 주요 이유 중 하나는 내부 경쟁 때문이다. 협력이 제대로 이루어지지 않는다”고 지적했다. 그러나 한편으로는 경쟁 메커니즘이 작동하지 않을 경우 구성원들의 긴장감이 떨어질 우려가 적지 않다. 또한 우수한 인재들은 충분히 인정받지 못한다고 느껴 실망할 수 있고, 무임승차(Free-Rider)하려는 움직임도 나타날 수 있다. 조직의 특성에 따라 이러한 딜레마 가운데 무엇에 무게 중심을 두며 균형을 잡아갈 것인지 결정이 되겠지만, 대안을 찾는 것이 그리 쉬운 것은 아니다. 그러나 이러한 작업이 탄탄하게 선행되어야 구성원에 대한 동기부여도 보다 효과적으로 이루어질 수 있다. 창의적 조직이 중요한 이유는 창의적 성과를 기대하기 때문에 중요한 것이다. 아무리 자유로운 분위기를 조성하여 구성원 간 토론이 생활화 되고 화기애애한 분위기가 갖추어 지더라도 창의적 성과가 없다면 그 모든 활동들의 중요성은 반감될 것이다. 창의적 조직을 만들기 위해 노력하는 이유는 구성원들의 스트레스를 낮추어 주는 것이 목적이 아니라, 창의적 아이디어를 통한 회사 성과의 지속적 창출에 있음을 잊어서는 안 될 것이다.

<자료: LG경제연구원>