‘사원과 커뮤니케이션’ 경영자의 주요 업무가 돼야

‘사원과 커뮤니케이션’ 경영자의 주요 업무가 돼야 

기회를 만들어 의사소통을 꾀하라

기업에서 가장 바쁜 사람이 리더라고 해도 과언이 아닐 것이다. 그러나 그렇다고 해서 사원과의 커뮤니케이션을 뒤로 미루거나 다른 임원에게 맡겨도 좋다는 것이 아니다. 사원과의 커뮤니케이션은 경영자로서 가장 중요한 업무의 하나이며 이것을 평소의 업무활동과 따로 생각하는 것은 잘못이다. 평소의 업무 활동 속에서 사원들과의 대화를 유도하는 것이 필요하다. 사원과의 직접적인 대화를 통해 경영방침, 사업계획을 설명하여 협력을 구하고 현장업무의 진척 상황이나 문제점을 파악하여 고객이나 시장의 정보를 입수할 수 있다.

또 사원과의 직접적인 대화로 사원의 마음을 잡아 사내 결속을 공고히 할 수 있다. 사원과 의사전달을 다루는 방법은 여러 가지가 있다. 때로는 정식으로 사원을 불러 업무계획을 설명할 필요가 있을지도 모르고, 우연히 복도에서 스쳐 지나갈 때 한마디 말을 걸어서 사원에게 큰 심리적 효과를 줄 경우도 있다.

또, 퇴근 후 사적인 술자리를 통해서 의사소통을 도모하는 경우도 있다. 기본적으로 형식에 구애받지 말고 자연스럽게 ‘속마음’을 털어놓을 수 있는 분위기를 만드는 것이 바람직하지만 생각보다 실행하기 어려운 부분이다. 그래서 평소 사원과 대화할 기회가 없고 전체사원들에게 일제히 관철시킬 사안이 있는 경우를 고려하여 사장이 출석하는 조회를 월 1회 갖거나 정례미팅을 주 1회 하는 등 정기적이고 효율적으로 대화를 할 수 있는 기회를 갖도록 한다.

사원과의 대화시간은 가능한 많이 갖도록 노력해도 지나칠 것이 없다. 부하 직원과의 커뮤니케이션은 기회가 생길 때마다 보완하고 더욱더 깊이 유지해 나가야 한다. 리더와 리더의 커뮤니케이션이 부족하여 심지어는 같은 부서 내에서도 의사전달이 잘 이루어지지 않는다. 

대화의 목적이 분명해야

사내에는 베테랑 사원도 있는가 하면 신입사원도 있다. 또 중도 채용된 경력사원이 있으면 대학을 졸업하자마자 입사한 사원도 있다. 사원은 모두 다른 생활환경 속에서 자라서 각각의 인생 경험을 가지고 있다. 당연히 개성도, 가치관도, 인생관도 다르다.

그런 점에서는 사장이나 임원들도 개인마다 특유한 성질 즉 개성을 가지고 있다. 기업이란 이 천차만별의 개성집단을 하나의 경영방침, 계획에 의거하여 방향을 결정하고 결속해 나가는 것이다. 이것이 바람직한 형태로 정착되면 그 기업의 미래는 빛나게 된다.

이것을 바람직한 형태로 안정시킬 수 있는 것이 우수한 경영자이며 리더다. 그런데 개성집단은 한 번 결속해도 오래 가지 못하는 점이 골치 아픈 것이다. 한 번 굳혀진 결속은 이것을 유지하기 위해 끊임없는 사전 준비를 필요로 한다. 사내결속을 공고히 하고 이것을 유지하기 위한 수단은 결국 인간끼리의 마음을 결속시키는 것 이외는 없다.

그러기 위해서는 미팅이나 조회에서 훈시하는 것 이외에 개별적 대화시간을 갖을 필요가 있다. 개별적 대화는 각각 내용이 다르겠지만 주의할 것은 상대의 커리어에 따라 화법을 바꾸도록 배려하는 것이다.

예를 들면 사장이 신입사원에게 “열심히 하고 있군” 말해 주면 사원은 기분은 좋을 것이다.

그리고 중견사원에게는 “자네의 힘을 빌리고 싶네”하고 말을 건내는 것이다. 

신입생에게는 알기 쉬운 말로 비즈니스 매너나 업무의 원리를 설명해주고, 중견사원에게는 영업목표와 달성한 경우의 이익 분배에 대한 설명과 추진상의 문제점 등을 논의하고 관리직에게는 장래의 경영계획이나 부하의 교육, 훈련에 대해서 의견을 구하는 등 상대의 커리어를 보면서 화제나 화법을 바꿔 나가도록 해야 한다. 또 상대의 인간성을 배려하면서 사원들이 저절로 마음이 끌리도록 말을 꺼내야 한다. 사원의 마음과 결속하기 위해서는 사원의 개성을 고려하고, 상대의 입장에 입각하여 대화하고 의견을 교환하면서 진지하게 의사전달을 이끌어나가야 하는 것이다.

상대의 승부자리에서 승부를 겨루어라

부하 직원과의 대화 내용은 업무 이외에도 여러 가지가 있다. 우선 업무 이야기가 중심이겠지만 회사의 경영방침, 사내의 협력관계나 인간관계, 다른 사원의 업무처리 능력, 신입사원의 교육 문제, 가정 사정이나 건강 상태, 사적인 상담 등 상대와 시기에 따라 달라진다. 어찌되었던 잡담이 아니라면 대화에는 어떠한 목적이 있게 마련이다. 상사가 먼저 시도한 대화라면 우선 대화의 목적부터 분명히 설명해 준다. “올해는 매출액이 작년 매출액의 20% 증가를 목표로 회사 경영방침이 결정되었다. 매출액 향상을 위한 대책을 제출하라” 이 화제는 회사의 경영방침 설명, 업무지시 및 제안의 요청 세가지로 분류된다.

첫째, 설명부분에 대해서는 회사의 실적현황과 20% 판매증강을 정한 근거를 구체적인 숫자로 나타내어서 이해를 구한다.

둘째, 향상을 위한 대책 제출은 지시 명령이기 때문에 제출기간을 지정할 필요가 있다.

셋째, 향상을 위한 대책 내용에 대해서는 특별한 조건을 달지 않는 한 제출을 요구하는 질문이 된다.

이중 셋째의 향상을 위한 대책 내용은 최종적으로는 회사의 전술이 된다. 

전술적 설정은 현장에서 검토가능하기 때문에 현장상황과 입장에서 제시하는 의견이나 제안을 들은 후에 결정되어야 한다.

상품관련문제, 서비스의 개선, 선전 및 판매방법은 고객과 직접 대면하고 있는 현장 담당이 제일 자세히 알고 있기 때문이다.

여러 가지 잡다한 의견이나 제안들을 정리하는 것은 쉽지 않지만 경제성과 효율성 기타 여러 사항들을 감안하여 회사의 경영방침과 최종목표로 종합수렴하여 실행에 옮겨야 한다.

각 분야의 사원들 스스로가 참여한 대책이기 때문에 사원들은 목표달성에 더욱 열중하게 되어 경영진의 회의테이블에서 책정되는 대책을 넘어서 보다 실천적인 대책이 나오게 된다. 이것이 상대(부하사원)의 승부 자리(경영)에서 승부하는 테크닉이다.